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家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作过估计，如下表2-1所示：[1]
表2-1 对美国工人需要结构变化的估计 需要种类 1935年百分比 生理需要 安全需要 感情需要 尊重需要 自我实现需要 35％ 45％ 10％ 7％ 3％ 1995年百分比 5％ 15％ 24％ 30％ 26％ 资料来源：[美]凯茨?大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998年，经济科学出版社，第54页
二、中国现阶段企业员工的需求分析
分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的前提。
中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业的地域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才能有针对性的设计出合理的薪酬支付政策。
根据1995年9月25日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统计”显示，中国人均国民生产总值是日本的1/90，是美国的1/60，是新加坡的1/51，是澳大利亚的1/40，是韩国的1/20，是泰国的1/5。从这一比较中，我们大致可以看出中国人在经济需要满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要和精神需要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首要需要。表2-2和表2-3从实证的角度说明了针对不同需要的薪酬的激励效果。
三、 销售人员的需求
对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为，对每一位管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的，特别容易受到自己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的判断之间往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现负效果。
调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论中主要
[1]
[美]凯茨?大卫斯，《组织行为学》（上册），1998年，经济科学出版社，第54页
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表现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而基本工资在当地社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求在马斯洛的需求层次论中主要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。
销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更加重视他们与营销工作实践有关的具体需求，例如：
（1） 对良好的营销内部环境的需求；
（2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求； （3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求； （4） 对竞争的需求；
（5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求；
（6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。
通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样，贡献多了不白干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶的竞争气氛，是提高销售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。
表2-2 中国企业员工需要的层次
需要的分类 生理需要 需要的具体内容 （1） 工资奖金高 综合得分率均值 7.136 位次 1 （2）住房条件好 （3） 工作稳定 安全与依附需要 （4） 工作轻松 （5） 厂内人际关系好 6.451 2 （6）领导办事公正 （7） 社会地位高 尊重需要 （8） 工作有意义 6.426 3 （9）工作成绩能得到承认 自我实现的需要 （10）个人有发展前途 （11）工作能发挥自己的才能 7.032 4 资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》，1994年版，上海人民出版社，第50——51页。
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表2-3 不同激励措施的激励效率 等级 奖励形式 调工资 1 奖励效果评价（％） 96 95 82 74 73 70 61 60 54 46 39 37 27 18 11 6 5 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 优先考虑分配住房或改善住房条件 奖金 评较高的职称 公费旅游、疗养 提升 有价值的奖品 休假 评选劳动模范 给予进修机会 评选先进工作者 工作得到领导、同事的好评 企业通报表扬 上光荣榜 领导在会上表扬 墙报表扬 厂广播站表扬 资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993年版，华东师范大学出版社，第242页
第二节 销售人员的薪酬计划分析
一、销售人员的几种薪酬计划分析
虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的奖金。例如，在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销售人员的收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的报酬方式是薪资、佣金（或奖金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的薪酬计划可供选择：
（一）单一薪资计划（Salary-only plans）
销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励。销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变动。从销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。
当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示时，
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往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或者参与国家与当地的贸易展销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职位。
对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们的收入是多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员工作范围或工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高度的忠诚感。单一薪资计划更多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业的长期市场及长期发展有很大的好处。然而，单一薪资计划也有其不足之处，最主要的一点是它与雇员个人业绩无关。事实上，薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的进取精神，因为他们知道是根据资历，而不是个人绩效来付酬。[1]
（二）、单一佣金计划（Commission – only plans）
佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬，销售人员的全部收入来自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式：
1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价格成固定比例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美元，佣金为55美元。
2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增加，如销售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。
3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平，如果超过了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。
佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所有的销售风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确的同绩效挂钩，因此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变），因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易理解和计算。
但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人认为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的是，它鼓励销售人员不去推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时
[1]
（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468
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期，其收入又往往过低。[1]
（三）复合计划
多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售人员的收入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是80％的薪资加20％的奖金；其次是70％和30％的搭配比例；再次是60％和40％的搭配比例。[2]最常见的有以下三种复合方式：
1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销售人员的固定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金部分将公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款就没有佣金收入。
2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证销售人员基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。例如彩电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金周转天数、价格规范程度等指标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为理想的计酬方法。
3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前给销售人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售人员，等赚了销售款之后再偿还；还有一种是不偿还的，但是双方要约定一定的期限，比方说一年之后，还不能达到一定的销售额，则取消合同。
复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员 有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的薪资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然而，薪资并不同绩效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为工资。复合计划由于变得越来越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的“薪资加佣金计划”中就此类问题会相应减少。但多数计划并不那么简单。
二、合理的销售人员薪酬计划
合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一种平衡。
[2]
（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社，P.468 [1]
（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 [2]
（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468
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