于相应的意识，而意识往往与习惯有关，所以执行习惯实际上是以想法、信念和行为为导向，本讲将着重阐述科学管理的两个执行习惯以及如何养成这样的习惯。
执行习惯1：目标执行管理法
（一）运用萨盖定律
1.萨盖定律
萨盖定律是英国的心理学家萨盖提出来的，他说：“带一块手表的人知道准确的时间，带两块手表的人就不敢确定到底是几点。”
萨盖定律的管理学含义是：目标如果直接明确，就能够确定出成果；目标模糊、重合或有延伸，困扰就会产生。员工的行为也是同样的道理，当员工不知道往哪条路走的时候，他不一定也无法来确定如何才能做好。
图 3-1 萨盖定律
【图解】
英国心理学家P–萨盖说过：带一块手表的人知道准确的时间，带两块手表的人就不敢确定到底是几点。
2.萨盖定律的管理学应用
经理人在执行过程中，如果自身有明确的目标，他就可以把所有的知识、所有的能力、所有的热情都投入到工作中去；但是如果经理人不明确，他就不能让下属明确，那么下属也同样会出现迷茫，这样经理的工作就会出现很多困难。
（二）执行要功劳不要苦劳
经理人在执行中虽然付出努力和辛苦，却得不到上司的肯定。原因在于所完成的工作没有达到上司的预期目标。那么责任在谁呢？执行者可能很辛苦，正所谓没有功劳，也有苦劳。但是企业不是靠苦劳能够发展的，苦劳越多，对企业来讲人力的浪费越多，不仅浪费了执行者一个人的精力，而且还有很多工序配合者的精力；物力方面，设备、资金、能源、材料的浪费也是难以估量的；此外还有一种被浪费的成本是看不见的，比如交期延误，市场机会的成本就很高。所以执行者付出的苦劳看起来值得称赞，但是对于企业来讲，可能是致命的损失。而这种责任更多时候不在下属而在经理，是因为经理没有明确地把工作的要领和宗旨传递给下属，导致下属劳而无功。执行者引导下属做有功劳的事情，有效利用员工的工作热情和工作能力，才能加强他本身的执行力。执行只要功劳不要苦劳，关键是经理要明确苦劳如何有效地转化为功劳。
图3-2 执行力要功劳不要苦劳
【自检3-1】
在市场开发中，为什么交期耽误会导致市场机会的成本升高？
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案3-1
（三）指标管理的力量
1.人力资源的指标管理
加强人力资源管理有以下几点需要充分考虑： ? 人力资源管理具体如何加强
“加强”这一概念本身外延就很广，需要充分界定。人力资源发展应具有战略性，分为不同的阶段，开始的步骤可能是建立基本的人力资源管理体系，在加强人力资源年度规划中，需要考虑到底加强什么，否则人力资源部可能一年之后也没有实质成绩。相反，如果加以界定：人力资源管理体系六月份之前尽可能内部完成，内部不能完成的，借助外力也要建立起来。
? 一线经理要了解人力资源管理的理念以及人力资源管理流程和工作方式
人力资源经理不是公司唯一的人力资源管理者，真正的人力资源管理者是一线的经理，他们是直接管人的，如果他们不懂得人力资源管理，那么人力资源部也无法推动工作的进展。
? 薪酬改革的前提是岗位评价、职位说明书更清晰
这些工作指标拟订之后，人力资源部就开始具体分工到人力资源经理、薪酬专员、培训专员、其他相关的人事专员，指标就能够清晰地传达下去，员工有了明晰的工作目标，就不再是靠揣摩来工作，从而避免了不必要的人力、物力的浪费。
2.市场开发的指标管理
一般来说，客户经理最关注的是业绩，业绩包括短期业绩和长期业绩，如果短期的业绩很好，可能几个月之后就没有了。一家企业客户经理或业务员的业绩越来越少的现象对一个企业来讲是致命的，所以客户经理在业务开发当中一定要在保持业绩稳定的前提下提升，提升业绩很重要的一点就是进行新客户的开发。要培养一个客户不容易，可能要花费很长时间，所以客户经理需要给自己制定KPI，追求绩效管理。面临部门业绩的下降，为了找出是管理者的责任还是执行者的责任，可以制定三个指标：业绩指标、十五个新客户、客户拜访数。其中业绩指标完成发放60%的奖金，新客户指标占奖金25%。指标确定之后，第一个月新客户量就增加了。
这就是指标的力量，科学管理应该用数字说话，指标就是衡量的数字，这里有一个图例：
图3-3 指标管理的力量
【图解】
“尽快把方案做完”这句话在公司日常工作中极其常见，但问题是如何才能尽快；怎么才算做完？这是需要考虑的。所以经理对下属交代任务，应该力求清晰明确，经理要养成明确的说话方式和习惯，比如在分配任务时明确规定时限，如图：“今天下午三点之前，一定要把方案交到客户的手里。”这样下属立即就要评估和计划每一个时段的工作，形成一种益于提高工作效率的压力。
“你一定要把这件事做好”,问题是好的标准是什么?这一点很重要，否则无法奖惩，所以好的标准要很清楚，作为经理，在执行中的说话习惯是非常重要的。
【案例】
标准的意义
厦门是中国过去的三大胶卷的生产基地之一，中国的三大胶卷现在都被柯达取代了，厦门的富达是最早被收购的。20世纪80年代末90年代初，富达效益很好，只有相当优秀的本科或硕士毕业生才能进入，但是到了20世纪90年代，被柯达收购的时候，却是另一番景象：富达的很多优秀人才被柯达吸纳过来，他们非常没有信心，担心在柯达这种跨国公司会做不好，柯达给新员工六到八个月来学习，使他们达到岗位的资格要求。六到八个月之后进行评估，如果达不到资格标准，还是会被淘汰出局。事实上柯达公司仅提供了简单的时间标准，就促使新员工去争取，而这在富达是许多年不曾有过的。
定标准一般有四个角度：时间、数量、质量、成本，这是全世界公认的，也是经理执行语言习惯标准化、提高执行力的重要依据。
（四）找准“参照物”
1.中层经理找准自己的“参照物”，聚焦部门绩效目标 标准化的执行语言才能有效发挥执行力，这也是指标的力量。把一种科学的语言习惯同日常的执行结合起来而产生的执行力就会大幅度提高。但是员工的实际文化水准有限，所以经理人应善于把明确的想法及情感表述出来。要使目标明确，中层经理需要找准自己的参照物，聚焦部门目标。还要帮助下属设定参照标杆以便直奔目标。经理要善于给自己画像，从管理的角度来讲叫做数字模型，也就是要制定什么样的标杆。
2.帮下属设定“参照标杆”，让下属直奔目标 评选优秀员工也需要考虑优秀员工的标准，否则会制造矛盾和冲突，优秀员工的指标可以是业绩指标，也可以是态度指标。这样员工会直奔目标。
综上所述，经理在运用目标来执行的时候，有三方面很重要：第一，让员工多做有功劳的事，不做只有苦劳的事；第二，学会把KPI变成日常的行为；第三，学会用数字说话，即用数量、质量、时间、成本，四个角度来说话。
第六讲 科学管理的执行行为（下）
执行习惯2：用标准执行
1.“SOP管理法”
科学管理的前提之一是用标准来执行，数字也是标准，但是有一些指标不能用数字来量化怎么办？同样也可以有一些标准——SOP管理法，此管理法已经在很多企业得到应用。
图3-4 “SOP管理法” (Standard Operation Procedure)
【图解】
SOP管理法就是用标准衡量员工的表现，比较他的表现与标准之间的差异，然后进行校正。
【案例】
标准的意义
海尔有很多理论，其中的OEC，即“日事、日毕、日清、日高”，这个理论看起来很简单，做起来却不容易，但是却是最现实、最有效的。每天的事情做完做好有一定标准。做完之后进行评估，看哪些做到了，哪些没有做到，做到了超额多少，应得多少奖金；没做到的是哪些没做到，应扣除多少奖金，由主管来计算。然后把做得好的部分加以推广，以提高大家的标准，而做得不好的部分，要分析才能如何避免。
2.标准的力量 在实际管理中，标准的力量发挥得往往不够充分，实际上在分派任务或制定规则制度时，标准的力量不可或缺。
【案例】
中西餐的推广为何差异如此之大？
中餐在全世界传播得并不是很广，而肯德基现在已经发展到一千三百多家了，为什么西餐在中国推广很容易呢？中餐强调的是色、香、味，但是色香味衡量起来比较困难。一位欧洲教授想学做中国菜，请了一位出国不算太久，但是已取得了国家级厨师证的温州餐馆的厨师，但是教授不会中文，厨师不会英文，于是又请了一个翻译，教授一个锅，厨师一个锅，在冒火烟的时候，教授问厨师，要烧到多热？翻译问厨师：“要烧到多热？”厨师说：“你告诉他，一定要掌握火候。”翻译不知怎么向教授表达，教授不懂火候只懂温度，他问多少度，厨师说：“差不多就可以了。”教授问翻译“差不多是多少？”翻译感到非常辛苦。开始加佐料了，厨师加佐料很快，不按度量。教授问该加多少克，厨师对翻译说：“你告诉他加少许。”教授按照厨师所示佐料的量做好了一个菜，然而第二个菜又不知道该是什么火候和放多少佐料了。最后厨师要教授品尝菜的味道，而教授不能品尝出来，因为他没标准，厨师的标准就是他的经验。结果教授没有学会做中国菜。此外中国的口味地方性很强，标准不同，外国人更难以操作，中国饮食中只有水饺推广很好，因为水饺可以标准化，而且可以机械化生产。
但是西餐严格按照标准化制做。肯德基每一个鸡翅都经过称重，多的切掉，大的拿掉。都是电脑控制的标准化程序，服务方面具备很多标准，所以在全世界任何文化背景里，肯德基都能推广得很好。
3.学习用标准说话
经理的头脑中应该时刻有标准，并给下属制定标准，比如对服务的衡量标准。
【案例】
一家知名品牌的空调公司，对空调的安装设定了一、二、三标准：一双鞋套、两块垫布、三块抹布，检核这三条，基本的服务就可以保证。
“服务要到位”这种没有标准的模糊指令，在执行中会大打折扣，所谓“执行”就是要求做到，所以要用标准的力量来执行。经理必须学会用标准说话，如果经理善于用标准说话，那么其执行力就会大幅度提高。在科学管理中， “用数字说话”、“用标准说话”是两个非常重要的执行前提，对经理执行力的提升是非常重要的，同时也可以大幅度地提升下属的执行力，让他们创造更多更好的绩效，所以经理们在日常执行当中应该把这两个原则变成行为习惯。
第七讲 作为领袖的执行行为（上）
经理作为管理者，首先需要理解到底什么是管理。如果管理这个概念明确了，才能真正理解为什么由团队来执行很重要。有人说管理就是沟通，有人说管理就是领导，事实上，管理最终的任务是要完成公司下达或者自己设定的绩效指标。作为管理者，要实现绩效指标，需要具备两个前提：一要善于整合资源,二要善于用团队执行。团队成员包括下属、同级同事、上司以及外部的相关人员。所以经理、团队和资源构成管理的三个基本要素，其中运用部门团队或者下属团队达到执行绩效指标是关键。
执行习惯3：用团队执行
【自检4-1】
课堂实验：请四位学生每人说一句话组成一个小故事；请四位同学讲龟兔赛跑的故事。 通过这个试验，你得出了怎样的结论？
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案4-1
1.构成团队的六个基准 ①团队领袖 ②共同目标 ③共同行为规范 ④技能互补 ⑤责任共担 ⑥绩效共识
【自检4-2】
请用团队六个基准判断足球队、旅行团、学校班级、候机旅客、龙舟队和公司部门是不是团队。
团队 领袖 足球队 旅行团 学校班级 候机旅客 龙舟队 公司部门 共同 目标 共同行 为规范 技能 互补 责任 共担 绩效 共识
见参考答案4-2
2.让经理变成团队领袖
团队领袖的三个重要素质是：有感召力、有组织力、有责任感。经理人首先应善于把团队成员感召起来。提升感召力需要具备一定的人格魅力，一般看来，中国的经理理性多于感性，比较含蓄，给人感觉似乎缺乏人情味，人格魅力不易展现，而西方经理无论任何场合都是感性加理性，这是中国经理需要学习的。
3.塑造“感召力”
? 人格魅力，坚定的信念、信仰和意志力； ? 感召语言和感召肢体语言；
? 亲身经历和感动、感受、感觉、感触、感悟； ? 关注团队成员的利益、方向、发展和情感。
4.高效部门团队十步法 ? Step 1 团队总动员； ? Step 2 明确团队基准； ? Step 3 打造团队领袖；
? Step 4 让个人融入部门共同目标；