? Step 5 建立部门共同行为规范； ? Step 6 从群体到团队；
? Step 7 让部门成员技能互补； ? Step 8 强化团队执行力；
? Step 9 建立部门团队激励与责任共担； ? Step 10 持续执行力。
第八讲 作为领袖的执行行为（下）
执行习惯4：用活力执行
1.活力激荡法
一个企业的团队如果缺乏活力，那么这个团队的生命力会很有限。企业团队成员应具备两个重要的杠杆，一个杠杆是能力，另一个杠杆是激情，这两方面是优秀员工不可缺少的素质。活力对于部门来讲是非常有价值的因素，用活力来激活团队，能够让团队不知不觉地乐在其中地执行。活力激励法有四个要点：
?感受工作的乐趣：让自己“激情”起来
作为经理，善于为自己的团队创造激情是很关键的。激情会产生创造力，有时候激情也会产生意想不到的效果。
【案例】
乐趣产生激情
当年解放军在装备远远落后的情况下能够打败国民党的军队，正是因为解放军部队很有激情。在行军的时候，经常看到唱歌的文宣队边走边唱，快板书一直在打，越打走得越快，加快了行军速度。一天晚上看《白毛女》的演出，毛主席看完演出上台与演员握手，结果跳过扮演黄世仁的那个演员，不与他握手，这说明作为观众激情被激发出来了，把这个演员当作真的黄世仁来痛恨了。
蒋介石的部队从装备上来讲有很强的作战能力，但是为什么解放军能够用小米加步枪打败蒋介石的部队？就是因为我们的革命激情产生了巨大的战斗能量。而且毛主席的各种军事战术也运用得非常巧妙。激情与能力这两个因素互相支撑，终于创造了军事奇迹。
? 带给下属和客户好心情，让你的下属和客户同样置身于“激情”之中。
【案例】
让员工快乐工作
西雅图有一个专门卖鱼的超市，里面所有的员工连削鱼也边喊边唱，扔鱼很有乐趣。他们说如果扔的动作特别好，很多的消费者也会跟着扔鱼和接鱼，非常有乐趣，员工和顾客都乐在其中，也不觉得累。
很多经理员工选择工作环境，快乐是人生之本，所以快乐的工作非常重要。 ?随时关注下属的需要
【案例】
关注下属的需要
在泉州的企业，熟练的技术工人不太容易留得住，很多泉州企业都在讨论怎样留住技工。其实这主要是因为下属的需要没有得到充分的关注，来自农村想要找份工作的农民工需求很简单，只要有一份工作包吃住，工资200元钱就可以。一个月只有400元钱的工资，还申请加班。两三个月后，有了几千元钱的时候，他的需求产生了变化，开始要求工资是否应该提高一点，这时就开始需要保障、安全、稳定。再过一段时间技能熟练了，还会考虑岗位是否可以提升。如果这个需求没有受到关注，他就开始到另外的公司寻找提升机会。所以随时关注下属的需求是非常重要的。
?选择你的态度
作为经理，选择态度意味着对部门员工工作状态和心态的导向，在日常工作中，任何执行实质都是一种选择，选择快乐也是选择，选择不快乐也是选择。对员工来讲，这是一种精神风貌的导向。
2.部门不止“一个脑” 一个部门是一个有机整体，它不仅靠经理一个人来维持，它的灵魂不仅在于经理这一个“脑”，部门内部所有员工的精神面貌、工作状态、部门整体的风气，共同构成了一个部门的灵魂。
3.如何建立“部门活力营”
【案例】
如何建立“部门活力营”
第一，众所周知，鲶鱼的特点是很会创造活力，作为经理要选择“鲶鱼”，或者自己要变成“鲶鱼”，要让这个团队充满活力。在一个团队的分工中，鲶鱼的角色很重要。
第二，要保持部门内部相互的关联，即保证所有的团队成员是相互关联的，如果不关联，“鲶鱼”也活跃不起来。相互关联有一些不同的方式，比如分工、目标的协作性、职业规划。
第三，把绩效分为不同的阶段，每做成功一项工作都要庆祝，一个部门的活力不仅仅来自于经理或“鲶鱼”一个人，而是要发挥所有人的力量。
执行习惯5：用竞争和荣誉执行
市场经济的根本原则就是竞争经济，如何让竞争和荣誉在执行当中起到积极作用，这是值得经理们思考的问题。
1.犬獒效应法
在西藏有一个流行的做法，就是在藏犬长牙可以撕咬之前，把这些幼犬放到一个没有水而且封闭的环境里去撕咬，结果咬到最后剩下的一只叫做獒，十只藏犬剩下一只獒。在残酷的竞争中这只獒才会产生，可见竞争会产生强者。
【案例】
竞争产生强者
在非洲的动物园里，曾经出现这样一种现象：狼和鹿在一起，鹿变得唯唯诺诺、不敢行动，所以他们减少了一些狼。但是减少之后，发现这些鹿失去威胁变得更懒，反而更没有活力了。所以管理人员又恢复了狼的数量，这样鹿的活动力和生存力也增强了，所以竞争出强者。
2.竞争有永恒的魅力
竞争在市场经济中具有永恒的魅力，在一个企业里非常值得关注，尤其现代企业的竞争根本是人才竞争。如何让人才竞争变得更有价值？在一个企业里所有的人都面临同样的工作或学习环境，为什么有的人能够相当成功，而有的人成长得很慢？这当然与本人的自觉性、主动性密切相关，但是一个企业不可能只靠那些主动的人员来发展。那么如何让企业整体提升？
【案例】
用机制自主提升
一个企业有三种机制：第一种路是乡道；第二种路是省道或者国道：第三种路是高速公路。乡道上，拖拉机开得最好，因为它善于越过泥泞，但是如果奔驰走乡道就会很容易陷入坑里并熄火；但是在省道国道，拖拉机肯定开不过桑塔纳。在国道上奔驰与一般的轿车速度区别不会太大，但是在高速公路上就不一样了，一般的车开起来可能无法加速，而奔驰很快就跑起来了。
同样在一个企业里，如何运用机制让整体自主提升？仅仅强调竞争是不够的。可以建立不同的路，也就是不同程度的机制，如果企业需要建立国道和省道一类机制的时候，可以首先淘汰拖拉机级别的人才，如果不淘汰就要更新。有的企业需要建立高速公路的机制，那么就需要同时配备高档车，否则效率就会出现问题，所以要么升级，要么改善自我，机制的提升可以让企业真正建立起竞争环境，并在竞争当中主动改善自己。
3.让荣誉变成信念
人有两个很重要的本性：竞胜心、荣誉，这两个本性在执行当中很值得注意。
【案例】
让荣誉变成信念
一家台资企业有两个事业部明争暗斗，开始的时候还有竞争，但是到后来觉得竞争无所谓。他们用两面旗臶表示不同的步骤和级别，每个月的业绩就用两面旗臶来表示，公司所有的人都能看得见哪个事业部做得更好。公司每一个员工都非常关心这两个代表两个部门业绩的荣誉旗。而两个部门内部员工也会反思
荣誉旗领先或落后的原因。可见员工的想法对于企业来讲很重要，员工关注到自己的荣誉，关注所在部门的荣誉，这恰恰是经理执行很重要的一个部分。
经理人应善于发挥竞胜心和荣誉的激励作用，把它们转化成推动执行的动力。经理运用竞争的魅力，创造竞争的部门文化，并且建立简单易行的绩效评价机制，让荣誉变成信念来推动执行。
第九讲 作为权力者的执行行为（上）
经理是作为一个权力者来执行的，任何企业都要为经理创造权力的执行链，才能使经理有效地执行。本讲主要介绍经理运用权力执行链的技巧。
执行习惯6：用骨干执行
在实际工作中，经理往往比员工更繁忙和辛苦，经理该怎样从繁忙当中走出来？这就要考虑授权的技巧。
1.反授权管理法 ?反授权的含义
下属接受委派任务时，因不想负责任或承担压力，于是利用不同的方法将任务推回给上级主管，这种情形被称为反授权。
反授权是经理人面临的很重要的问题，有时员工反授权的技巧很娴熟，往往因为员工的反授权，让权力者本来可以授权的，反而不知不觉自己把自己陷在反授权的圈套里去了。
那么管理者如何管理反授权，从而提升自己的执行力呢？本讲将会详细介绍“反授权管理法”。
?反授权管理法
发挥部门成员的最大潜能，明确问题与压力的归属，阻止下属随意将问题和压力向上传递。
图5-1 管理者时间管理四大要素
【图解】
日常时间管理可以分成四个部分：一部分是老板占用的时间，自己不可控；另一部分是组织占用的时间，如例会，自己也不可控；第三部分是外界占用的时间，如突发事件、危机，也不可控；唯一可控的是自己占用的时间，也就是第四部分时间，这部分时间又可以分成两个部分：一部分是被部属占用的时间，另一部分是自己可支配的时间。如果部属占用的时间多，那么自己占用的时间毫无疑问就会减少，那么扩大自己可支配的时间把自己从繁忙中解放出来，就成为中国经理的一大课题。
下属来向上司反映问题一般有两个诉求：一是希望上司给他答案；第二是最好上司把问题接过去，也就是反授权。如果经理暂时解决不了，最好接过去，一个美国人称之为“猴子管理”。下属来反应问题的时候，实际上就像肩膀上扛着猴子，“猴子”也就是问题。与经理交流之后，下一步要解决的是“猴子”由谁来扛。
【案例】
反授权给经理带来麻烦
有一天欧阳经理突然被某个下属拦住说：“请问下属向上级提出或者报告问题正常吗？” 欧阳经理说：“当然很正常，什么问题呢？”下属把问题提出来之后，欧阳经理也认为这个问题很棘手，说：“我现在也不知道如何解决，而且马上要开会，我需要好好考虑一下才能够告诉你。”这样“猴子”的一只脚迈过去了。下属的诉求是希望快速把另一只脚也推过去，否则他肩膀有责任的压力。这时候欧阳经理说我马上要去开会，等我考虑好了再告诉你怎么做，这样猴子上了欧阳经理的肩膀，所以欧阳经理就等于扛着“猴子”去开会了。到了星期五，下属打电话问欧阳经理考虑好了没有。这时候欧阳经理一听，说：“对不起，我这两天实在太忙了，根本没有时间来考虑这个问题，我周末一定好好考虑一下，周一，我就告诉你怎么做。”如果因为拖延出了问题，就会是欧阳经理的责任，下属没有压力，最后下属还补充了一句：“经理这事很着急，一定不能再拖了。”好像领导的口吻。欧阳经理扛着猴子回家。回到家想起这个周末还要带太太孩子去郊游，傍晚回来老板打来电话，让他赶紧赶到机场去接待广州的大客户。第二天早上他拖着疲惫的身躯去办公室上班，下属打来电话问经理那个问题该怎么解决。经理心里很沮丧。他一看桌子，要协调的、要批复的文件，要仲裁、要沟通的问题还有一大堆，结果欧阳经理的办公室，成了养“猴子”的“动物园”。
图5-2 欧阳经理的管理风格和他的困扰
2.如何杜绝“反授权”
经理在下属反授权的情况下感到困扰，那么如何合理处理反授权？怎样把“猴子”赶出去呢？
?情景演练：经理工作法
【案例】
经理工作法
上官经理很受员工的欢迎，他也碰到类似的问题。有一天下属也向他请示，提出了一个棘手的问题。上官经理听下属报告完问题之后讲的第一句话是：“这个问题很重要，你及时报告非常好，不过现在我没办法马上给你答案，因为我现在也不知道这个问题怎么处理，我现在马上要去开会，明天下午四点，我有一个小时的时间，可以与你讨论怎么做比较好。”讲完之后下属很开心，以为上官经理要把这个问题接过去了。但是这个时候，上官经理说：“在明天下午四点钟我们讨论之前，你先拿出几个预案，以便于明天讨论。”并进一步指导下属去与部门相关专业人员讨论制定预案，给下属一定的鼓励，使之觉得被重视。这样下属参与责任分担，变压力为动力，也有益于工作的开展。
图5-3 上官经理的管理风格
?结论
一名员工全力以赴执行一项任务与应付式地执行任务是完全不同的。下属参与了决策，意味着他自己选择了某个方案，选择意味着一种承诺。这个参与过程使得下属有成就感，他
会觉得主管对自己很重视和信任，而且下属在与主管讨论的过程中会成长。在日常的工作问题交流讨论当中，辅导下属是最好的培训方式，这时下属可以把自己的观点与经理直接交流，这样就推动了执行。所以经理要让自己具有执行力，重用部下是很重要的。但是什么叫重用？有一个通俗的理解就是把重担、重任给某个下属，他反而做得很努力，因为他觉得自己受到了信任。同时该下属的能力会成长，经理也可以解放出很多的时间和精力，做自己该做的事，所以对于经理人来讲，执行力意味着真正能够把自己的执行力延伸并且有效的运用，让员工骨干真正成为执行的重要基石。
第十讲 作为权力者的执行行为（下）
执行习惯7：用分权执行
分权执行的典型形式是执行官管理法。
【案例】
执行官管理法
一家卷烟厂要进行整个公司的绩效体系改革，它的人力资源部经理属于科级，该经理有五个下属，工作本应该比较轻松，但他却抱怨管理很辛苦。他说他的部下都是从各个部门调来的，也都是科级的员工，全都与自己平级，所以很多问题处理起来比较麻烦。
如果在一个部门中，行政上的官很多，大家的权力制衡和限制比较多，工作就很困难。但是工作上可以有执周官或执行官，执周官不是行政官，不是一个决策官，但是它是一个四本位的官，它同样可以检核和总结每一天的工作和任务。执周官是轮流的，所有的人都可以投入到部门的管理中，这样也能给部门经理比较大的支持，实际上很多时候，执周官制度是一种分权，可以将每个人的才能充分发挥出来，推进执行力。执行官管理法的成功运用，也可以使管理从官本位转向事本位。
【自检5-1】
为什么多个行政官的执行效果逊色于执行官管理法？
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案5-1
执行习惯8：用督导执行
中层是一个企业管理当中的“腰”，扮演着很重要的角色。总经理在召集会议的时候，如果部门经理发言，代表的应该是公司，所以督导的前提是站在公司的角度来督导，否则执行就比较困难，尤其是跨部门的执行督导是比较困难的，所以在跨部门的执行中，督导角色尤其重要。
1.明确督导任务
督导的任务如果不明确，执行角度就可能是错位的，为了使任务清晰化，可以设置“进度审查点”。
2.设计“进度审查点”
如果督导的任务不明确，执行角度就可能是错位的。为了使任务清晰化，可以设置“进度审查点”。如图5-4所示