困难，增加打磨工序，从而使这多年来一直扯不清的问题得以最终化解。
正是由于郭群这种在艰巨任务目前生龙活虎、敢打敢拼、不屈不挠、斩关夺隘的勇猛劲头，才在分厂段长队伍中成为了倍受公认的一员年轻猛将。
三、探索质量生命线的有效贯彻，把员工技能培训置于首位。
流水工段的工序特点是焊接自动化生产线与劳动密集型手工操作并存生产。工人的技术素质是影响产品质量的重要源头性因素。尤其是工段今年有38名员工调往大连，顶替的都是尚未毕业的技校实习生。另外，9月份棚车上场后又有80名劳务进入工段，仅这两项就占了全段生产工人总数的一多半。为了不使这些新生因素影响现车质量，他紧紧抓住培训环节。首先指定专人对他们进行岗前技能培训，每天跟踪检查指导培训全过程，亲自协调解决培训过程所需的料件、焊机和场地等基础条件，严格监督培训效果。当这些人上岗作业后，他又要求以班组为单位，采取一对一导师带徒方式对这部分人进行手把手的现车操作指导。据统计，今年流水工段围绕不锈钢焊接、薄板焊接等课题共培训技校见习生、劳务人员及国有职工210余人次。同时他还通过狠抓正反两个方面典型来推动大家尽快独立顶岗作业。虽然今年流水工段操作岗位调整多达130多人，但从装备部组织秋季
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抽车质量检验结果看，不仅没有给分厂和工段带来负面影响，而且还为公司赢得全路新造货车排名第一作出了应有贡献。
抓质量管理是一项长期性工作，为全面贯彻实施分厂确立的“增强补弱育人工程”，他把分层次、分阶段的组织理论培训和实际指导当作一项常规性工程来抓。为检验和巩固培训效果，他一方面定期举行工段内部的技能小测试、小比武，另一方面通过制定实施学员学技术奖励办法、导师带徒奖励办法和质量业绩考评办法等，调动广大员工重视自身素质提高的积极性和自觉性。在06年分厂举办的电焊工技能大赛上，前6名优秀选手中流水工段就占了3名；在去年公司团委举办的转业军人技能大赛上，流水工段派出的5名选手不仅拿下了第1、第2名，而且全部进入前10名；在今年公司第四届职业技能大赛上，流水工段派出的选手为分厂赢得了电焊工团体第三名的好成绩。人员素质的不断提升，也使流水工段焊接作业自检准确率由二季度的87.9%，提高到四季度的97.8%，整整提高了近10个百分点。
此外，他还兼顾员工对焊接自动化装备的掌握来确保产品质量。为保证12台机械手和专机全部投入侧墙、端墙、枕梁三条线使用，组织全体操作技术人员定人定机，加强日常的“管、用、养、修”。同时，定期组织质量评比和工装改进，大大减小了组对偏差，使焊接合格率都在95%以上；
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设备的连续运转率达到100%，一举扭转了历史上间歇式的生产格局。
四、探索科学发展观的具体践行，把工段管理引入理性发展轨道。
在我公司无论是货车分厂还是流水工段，均属基层生产单位。但如何实现由“生产型”向“科学管理型”的过渡转换，不能不说是如何落实科学发展观的具体要求和体现。客观地说，目前在工段层管理人员的选配上，其知识文化程度与新形势、新任务的要求不相匹配的状况还的确存在。在这样一个特殊的历史过渡期，郭群作为新一代年轻的工段长，能够居安思危、深入思考工段管理如何反映时代特征、如何满足公司战略发展需要、如何落实分厂“导入卓越绩效管理模式”，并在实践中去努力探索，确实表现出了一个基层管理者的理性思惟。
他首先清醒地意识到了自身文化知识和专业管理理论上的不适应，于是边干边学，抓紧充电。先后自学了如何科学组织生产，如何有效控制现场、安全、质量、设备要素，如何实现成本降低目标等方面的专业管理知识，并结合本工段的实际状况认真进行思考，分析查找问题点，研究解决对策。接着逐条分轻重缓急，缕析当前主要矛盾，分步实施各个击破。今年他在以下三个方面付诸了努力：
一是先从班组建设入手。在打造班组长骨干队伍的基础
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上，完善班组的员工考评建设，健全班组三次考核分配方案，推行5S管理，使班组管理状态出现了显著改观。在分厂现场管理工段班子达标进档考核中，郭群负责的流水工段取得了三个季度的第一名，并且工段9个班组全部进入一级班组行列。尤其是机械手班组还获得了省级青年文明号的荣誉称号。
二是突出制度建设。一方面结合分厂的要求和工段实际，制定出了包括前文所述在内的质量管理、学技练功、班组建设、业绩考核、奖惩分配等一系列工段管理办法。另一方面是狠抓规章制度的贯彻执行，秉承“言必信、行必果”的理念，把货车分厂坚持一贯的从严管理风格贯彻始终。今年上半年，流水工段的内部考核无论在人数上还是在金额上，都居于其他工段之首。
三是借助管理结果反推工作过程。每当分厂和工段各项管理工作面临总结评价时点，他都紧紧抓住结果状态不放。对那些不能达标的管理工作，立即组织有关方面和人员分析原因、落实责任、吸取教训、组织整改，并按照规定严肃考核；对那些评价较好的事项，也及时组织大家总结经验、给以鼓励，同时提出新的更高要求。今年工段在生产组织上承受的困难已经很大了，但分厂又提出了减员增效目标，要求各工段再进一步压缩人员。郭群在召集班组长布臵任务时明确表示，能不能压出人员，就是对各班组管理潜力的检验，
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更是衡量班组长工作能力的一个重要指标。在充分挖掘班组长潜力的同时，工段班子从改进工艺入手，调整工艺分工，合理调配人员，使瓶颈工序得到缓解，班组生产能力得到充分发挥，实现了在9小时内完成班产10辆。经计算，劳动效率提高了11%，相当于减员31人，给分厂减员增效工作的推进带了个好头。
实施科学管理有着丰富内涵，实现这一奋斗目标也不可能一蹴而就。然而郭群作为一名工人出身的年轻段长，能在“转轨变型”的历史新时期，在增加工段的管理含量上肯于钻研、大胆探索、勇于实践、并能开创出一个良好开端，为分厂在工段管理上树立起一面旗臶，可谓难能可贵了。
五、探索人心工程，刻意营造和谐向上的环境氛围。 在货车分厂当过领导的都常说，分厂的工人尤其是那些爱调皮捣蛋的都不怕厂长怕段长。因为是段长们把握着他们工作调整、岗位变动、奖金分配、考核惩处、评先任用、乃至各方面“好事”上的“生杀大权”，甚至还有一种“段长黑”的说法。郭群参加工作就在货车，对此不能没有耳闻。所以当他一走上工段的一把手岗位，就暗下决心一定要在员工群众面前树起一个崭新的段长形象。
他要树起的第一个形象，是作风民主、摈除霸气。处理各类问题从不搞独断专行，一个人说了算，遇事该走程序的绝不“落过”，对那些难以解决的棘手问题，总是反复倾听
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