动对生态的破坏。
第五章 管理决策 第一节 决策的概念及特征 一、决策的概念
决策是在调查分析的基础上，按照科学的有序的方法和程序针对未来要解决的问题寻找各种可能可行的解决方案，并在其中选择最佳方案的过程。
理解：①决策是有目的的 ②对信息的把握 ③正确的决策按科学的程序和方法。 ④决策是在若干方案中进行选择 ⑤决策是一个过程，不是一个瞬间。 二、正确决策应符合的条件
①目标合理 ②决策结果可以满足目标需求 ③决策本身应符合满意、效率、经济性原则 三、决策的类型与特征
类型：㈠长期决策与短期决策。 ㈡战略决策、战术决策与业务决策 P205 ㈢集体决策与个人决策。 ㈣初始决策与追踪决策
㈤程序化决策与非程序化决策 ㈥确定型决策、风险型决策与不确定型决策 特点：目标性 可行性 选择性（关键） 满意性 过程性 动态性
第二节 影响决策的基本因素
因素：环境 过去决策 决策者对风险的态度 伦理 组织文化 时间 人 影响决策的决定因素是人
决策者如何保证高质量的决策：①在重大问题中要善于发挥思想体的作用。
②善于进行信息处理。 ③善于摆脱主观愿望的影响 ④善于及时调整、纠正决策失误（责任心）
第三节 决策的基本程序
①诊断问题，识别机会 ②识别目标 ③拟定备选方案 ④评估备选方案 ⑤作出决定 ⑥选择实施战略 ⑦监督和评估
第四节 决策的原则和方法 一、原则：
1、信息整合原则：①尽量使收集的信息完整、全面 ②对收集的信息要科学的整理、分析、筛选、判断 ③信息的收集也是一个过程，所以要不断的收集信息
2、进取创新原则 3、可行论证原则（从实际出发） 4、集体决策原则 5、整体优先原则（合理、优先）二、方法
集体决策方法：头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术 有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法 政策指导矩阵
有关活动方案的决策方法：确定型决策方法——线性规划，量本利分析法（具体见P224-225） 风险型决策方法(P226-229)
非确定型决策方法（具体见书本P230） 后悔值＝理想效益﹣现实效益
第六章 管理计划 一、计划的概念：
计划即在决策目标导向下，对组织各项活动的具体过程，做出安排，并进行统筹规划，以保证决策目标实现的过程。 二、作用：
1、计划是管理组织生产发展的纲领 2、计划是管理组织协调的前提 3、计划是管理组织指挥实施的基本准则。 4、计划是管理组织控制活动的依据。
第二节 计划的类型和特征
类型：长期计划和短期计划 业务计划、财务计划和人事计划 战略性计划与战术性计划 具体性计划与指导性计划 程序性计划和非程序性计划
性质：①计划工作是为实现组织目标服务 ②计划工作是管理活动的基础 ③计划工作具有普遍性和秩序性 ④计划工作追求效率
第三节 计划制定的基本原则 一、制定计划的要求
在客观能动、科学认识客观事物的基础上，制定出符合组织实际的计划 二、原则
1、科学性原则——①以科学的方法规律为基础，避免在无科学根据条件下，单凭主观臆断制定规则 ② 各项计划指标的判定，要尽可能经科学计算，系统分析，综合平衡，使人为因素减少到
最低最小，使资源得到合理配置。
③各项计划指标的落实要有具体的措施予以保证
④充分利用现代技术和方法（市场调查、综合平衡、计算机使用） 2、统筹性原则——要充分考虑计划对象系统中各要素间相互关系
3、可行性与创造性相结合的原则——人的主观能动性是有限的，计划应有所创造以适应环境 4、灵活性和稳定性相结合的原则——计划制定要留有相应的余地，要有弹性 5、效率与效益原则
6、民主参与原则——可以提高员工执行计划的积极性，使计划更符合实际。
第四节 计划工作步骤和方法
调查研究——掌握相关信息 确定阶段 指标化——便于执行 编制方案 调配资源 综合平衡 制定细则 标准计划下达—计划微调
计划工作方法——这节没听，听了也不知道老师讲的是什么，就记了个页数P258 P262
第五节 目标管理
目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的。 一、目标管理的基本思想
1、企业的任务必须转化为目标，企业管理员工必须通过这些目标对下级进行领导并以此保证企业总目标的实现。
2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
4、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制、而不是由他的上级指挥和控制。
5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些目标。 二、目标的性质
①层次性 ②网络性 ③多样性 ④可考核性 ⑤可实现性 ⑥富有挑战性 ⑦伴随信息反馈性
三、目标管理的过程
制定目标——明确组织的作用——执行目标——成果评价——实现奖惩——制定新目标并开始新的目标管理循环。 四、优缺点
优点：①管理有效，降低成本 ②责任明确，便于控制
缺点：①准确的目标难以制定 ②目标短期化现象严重，不易调整 ③我国正实现目标管理，但理论上未跟上实践 五、组织目标管理意义
①权力下移 ②自我控制 ③成果第一
第七章 管理组织 一、管理组织的概念
1.组织是按照一定的规范组合起来的，具有共同目标、明确分工和相关数量人员的集合体。（静态角度）（它是一个实体）
2.它是有着共同利益和目标的人们，按照一定的原则和程序进行分工合作的活动以及建立相应的机构。（动态角度）（活动过程实体） 二、管理组织的要素
人员（管理者与被管理者） 岗位职务 职责和权力 信息 目标 第二节 管理组织的设计 一、管理组织设计的原则
效益——成本——情感（满足三方面的基本要求） 1、系统整体原则——组织完整，要素有用，目标优先
2、命令统一原则——指挥链不能中断，切忌多头指挥，不能越级指挥 3、权责对等原则
4、有效管理幅度原则——管理幅度与管理层次成反比，低级管理人数3-6，高级管理人数7-11 5、信息沟通原则
（备，影响管理幅度因素：主管和下属的工作能力 工作的内容和性质 工作条件 工作环境） 二、组织设计的特点与步骤 1、组织设计特点
①是一个过程 ②随机制定 因时 因地 因人而异 ③设计建立的组织机构不是一成不变的 2、组织设计的基本步骤
①确定目标 ②任务分体与综合 ③构建组织机构 ④确定岗位职务和相应责权 ⑤选配人员 ⑥运行检测与评估反馈 三、组织设计的任务、内容和依据
1、任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书 2、内容：纵向层次划分 横向部门设置
3、依据（影响因素）：①外部环境对企业组织设计的影响 ②经营战略对企业组织设计的影响 ③技术及其变化对企业组织设计的影响 ④ 企业发展阶段对企业组织设计的影响 ⑤规模对企业组织设计的影响 第三节 管理组织机构 一、组织机构的概念
是指组织在相对静止状态下，各部分、要素之间的联系方式以及相互关系所构成的基本模式。 二、组织结构的基本类型 直线+职能 而组成组织机构
第四节 管理组织运行 一、组织协调
1、组织力量的整合（见A） 2、集权与分权（见B）
3、横向部门间的关系：a.大家都以大局整体利益出发。b.职责要科学划分 c.加强信息的交流 A正式组织与非正式组织
正式组织：是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企业总目标而担当明确职能的机构。 非正式组织：企业职工在共同工作、共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从。即是以情感为纽带而形成的。 ㈠非正式组织的影响
积极： ①可以满足员工的需要。
②人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合
作的精神。
③非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的，非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织
中的工作状况往往是非常重视的。
④非正式组织也是在某种社会环境中存在的。
危害：①非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 ②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。 ③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 ㈡积极发挥非正式组织的作用
1、利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性。
2、通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。 ㈢直线、参谋及其相互关系（主导与从属关系）
直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。是管理人员的主要关系。 参谋关系是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置是方便直线主管的工作，减轻负担。 ㈣直线与参谋的矛盾：
①保持命令的统一性，但参谋作用不能发挥。 ②参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。 ㈤正确发挥参谋的作用
明确职权关系 授予必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件 B集权与分权
集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。
集权倾向产生的原因：组织历史 领导的个性 政策的统一与行政的效率。 过分集权的弊端：降低决策质量 降低组织的适应能力 降低组织员工的工作热情 分权的标志：决策的频度、幅度、重要性以及对决策的的控制程度（具体见P314） 分权的影响因素：a促进因素：组织规模 活动的分散性 培训管理人员的需要 B不利因素：政策的统一性 缺乏受过良好训练的管理人员 分权的途径：制度分权和授权（理解P316） 二、组织功能
指一定人力、物力、财力等经过组合后，实现组织目标能力达到最终目的。即实现组织功能。 最终标准：①管理效果是否提高。 ②组织目标是否实现。
观察标准：结构设置是否合理。 职位层次是否清晰。 权力关系是否明确。
意见沟通是否畅通。 信息反馈是否及时。 协调合作是否有效。 第五节 组织变革与组织文化 组织变革
一、组织变革的动因
外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化。 科技进步的影响。 资源变化的影响。 竞争观念的改变。
内部环境因素：组织机构适时调整的要求。 保障信息畅通的要求。 克服组织低效率的要求。 快速决策的要求。 提高组织整体管理水平的要求。 二、组织变革的类型和目标
类型：①战略性变革 ②结构性变革 ③流程主导性变革。 ④以人为中心的变革（P368） 目标：1.使组织更具环境适应性 2.使管理者更具环境适应性 3.使员工更具环境适应性 三、组织变革的内容
对人员、结构、技术与任务的变革。 四、组织变革过程与程序
过程：解冻阶段 变革阶段 再冻结阶段
程序：①通过组织诊断，发现变革征兆 ②分析变革因素，制定改革方案 ③选择正确方案，实施变革计划 ④评价变革效果，及时进行反馈 阻力：
个人阻力：利益上的影响、心理上的影响
团体阻力：组织结构变动的影响、 人际关系调整的影响、 五、消除阻力的对策
1.客观分析变革的推力和阻力的强弱。 2.创新组织文化 3.创新策略方法和手段 小知识：学习性组织 通过学习获得智力，现代企业的竞争是学习能力的竞争 彼德·圣吉《第五次修炼》 组织文化 一、概念：
组织文化是组织在长期实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 二、特征：
超个体的独特性 相对稳定性 融合继承性 发展性 三、结构：
潜层次的精神层 表层的制度系统 显现层的组织文化载体 四、内容：
①组织的价值观 ②组织精神——是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心。 ③伦理规范 五、功能：
整合功能 适应功能 导向功能 发展功能 持续功能 六、形成——管理者倡导、组织成员的接受 七、塑造途径
1.选择合适的组织价值观标准 2.强化员工的认同感 3.提炼定格 4.巩固落实 5.在发展中不断丰富和完善
第八章 人员配备