上海分公司党委
2011年工作总结和2012年工作计划
上海分公司现有职工148人，其中党支部6个，党员51人。目前正在施工的项目有17个，其中盾构推进项目2个，盾构收尾工程3个，旁通道工程和冻结工程12个，主要分布在天津、南京、无锡、苏州、宁波、杭州、上海等地。2011年，是上海分公司回归五建公司后的“调整年”，在五建公司党委的领导下，分公司党委认真贯彻落实党的十七届五中、六中全会精神，以科学发展观为指导，围绕中心任务务实工作，勤政有为，配合行政在积极做好生产经营工作的同时，积极稳妥地处理历史遗留问题，稳定职工队伍，加强后续人才培养；在地铁市场竞争激烈的形势下，积极开拓市场，承揽新项目，现已承揽了南京4条盾构推进工程（5.8km）和20余项冻结工程，保证了明年的工程接续；同时，积极探索与外单位联合承揽总包工程（BT项目）和国外（印度）工程。在巩固原有上海、天津、南京、杭州、苏州等地铁施工市场的基础上，又积极开拓了香港、无锡、宁波等市场，并努力向更大范围辐射。认真开展“平安一季度”、“警示三月行”“百日安全”等活动，实现了安全生产目标。带领广大党员和干部职工奋发进取，顽强拼搏，为促进企业发展做出了应有
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贡献。
较好地发挥了政治核心和服务保障作用，主要抓了以下工作：
一是围绕深化企业改革发展做好组织保障工作
2011年，分公司党委认真落实公司“模式化”管理要求，在“做精做强、稳步发展”思路指导下，以做专做实专业施工为目的，进一步打造了差异化、专业化优势，调整企业经营组织结构，组建成立了新的盾构、冻结施工项管部，一方面优化项目部班子结构，提高领导班子素质，增强驾驭复杂局面的能力，另一方面，积极培育提升盾构、冻结专业施工能力。目前，上海冻结施工项目部管理部已经在上海建立了管理基地，为未来拓展市场、提升在地铁冻结施工专业领域竞争力奠定了基础；盾构项目部进行了有条不紊调整，做到有所为有所不为，退出了部分盈利水平不高、资金保障不足的项目，积极与总包联合投标、共担分险，取的了一定成效。目前南京盾构BT项目部进点已经在积极筹备阶段，以获取效益最大化为追求目标，创新了管理模式。 在经营组织结构调整的同时，分公司党委及时完善了配套基层组织的建设，并明确了支部工作区域化和条块化职责，以上海、天津、杭州等各片区为统一区域，以盾构、旁通道冻结专业为条块，要求支部统一负责本区域、条块内项目党建工作组织与管理，统一协调群团工作和项目文化建设，行使安全督察职能，发挥效能监察效用。基层党组织建设明显加强，党组织参与项目重大问
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题决策、党建工作责任制等工作机制逐步规范，党组织政治核心、战斗堡垒作用及党员的先锋模范作用日益突出，促进了生产经营各项工作。在全公司开展的“质量管理年”活动中，基层党组织结合《活动实施方案》，不断强化领导，科学组织，在宣传、指导、服务、监督上下功夫，广大党员在落实安全、质量、工期、效益上努力争先，以开展“质量管理年”和“五争五创”劳动竞赛为载体的创先争优活动取得阶段性成果。天津东南角项目部在工期紧、任务重、施工环境危险、后勤保障困难的情况下，顺利完成推进任务，完成产值近4000多万元。实行严控成本，扎实新开工项目亏损现象基本杜绝，整体盈利能力提高。 二是围绕促进安全生产起好保驾护航作用
一抓党管安全主体责任区划，从干部、基层组织、党员三个主体入手，搞好安全责任区分和安全联保互保，确保有的放矢；二抓安全监督网络构筑，以党员为主体，构建党员安全监督网络，以施工一线班为主体，构建班组长安全监管网络，以群监网员为主体，构建群众安全监督网络。三抓安全文化建设，强化舆论造声势，营造了浓厚的安全生产氛围。积极响应公司“模式化”建设要求，倡导项目部在隧道开挖成型、通风、标准化作业方面狠下功夫，力争实现安全设施、现场管理、操作流程标准化。施工现场秩序井然，构筑了简洁高效流畅的生产环境。全面加强主要负责人、安全生产管理人员、特种作业人员和一般从业人员的培训，全年累计完成安全生产管理人员、技术员、质量员、施工员、
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实验员、材料员、机械员等管理人员岗位培训136人次，特殊工种培训65人次，一线技术人员、班组长、网员、岗员、施工人员（包括劳务工）岗位培训2188人次。警示三月行期间，深入天津、杭州、上海片区各项目部工地开展安全警示宣讲累计28场次，各党支部开展反思查找整改问题38项。先后调整划分党员安全责任区51个，在施工风险点、要害岗位建立“流动党员安全示范示范岗”38个。开展党员“亮身份、兑承诺”活动。党员“查找10种不安全人”累计56人次，查找整改“10种不安全行为习惯”77项。超前组织开展“百日安全”活动。积极开展党员带群众查“三标”、查“三超”、查“三违”及“三讲三算账”等系列活动。党员查找安全管理短板27项，均已整改完毕。
三是围绕规范人才管理推进干部人才队伍建设
分公司党委认真贯彻公司有关加强人才队伍建设的要求，积极推进人力资源管理和薪酬制度改革，在基层项目统一实行了岗位效益工资制，管理、技术、特种作业人员经济待遇明显提高。全年共派员706人（次）参加了23期各类培训班。全年任免调配干部21人次。4月份，组织了冻结站负责人干部竞聘，9月份，完成了上海冻结项目部班子考核配备。在安排职工子女就业和内退人员返聘等方面积极尝试，缓解了施工现场安全管理及技术人才不足的状况。强化职工培训工作，实现了“三项”培训率100%。对赴香港施工人员进行了入港手续、入港合同、入港须知、住港
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注意事项及香港有关法律法规等方面内容的培训。购买粤语、英语书籍和光盘组织学习，并编发《粤语日常用语手册》发给职工，对照《上海分公司冻结工程施工安全质量标准化标准》和《上海分公司地铁项目施工组织标准化模式》关键内容，强化岗位标准化操作培训和现场安全质量标准化培训，将英文版施工组织设计翻译成中文版，并组织学习培训。
四是围绕提升职工素质强化施工班组管理
一是从制度建设入手，制定了《分公司班组管理办法》及考核标准，建立相关的班组安全生产责任、巡回检查、交接班、岗位练兵、设备维护保养等制度10余项，推动管理的精细化、规范化、科学化。二是狠抓班组职工培训，实行班组日考、月评、标准化分数与员工工资挂钩的考核奖励机制。大力开展“全员学习、岗位练兵、技术比武”活动，采取“师带徒”、“岗位现场说法”等形式，强化“一对一”的素质和技能培训，提高了班组职工尤其是盾构司机这样的特殊工种的技能水平。注重在发达大中城市施工的特殊环境，从班组职工进入城市后日常生活习惯的适应、城市交通规则的相应规则的总结培训、到着装、饮食等细节引导教育，把“四个一流”职工队伍建设和“争做岗位主人翁”活动的落脚点放在班组，促进了职工队伍整体形象的提升。三是要求班组管控过程精细化。把各项管理制度落实到操作一线，落实到具体施工环节，通过工作交接零延误、工作过程零耽误、工作结束零事故的“三零标准”来评价班组业务技能实际水平。
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