科学量化的人才培养系统——宝洁的人才培养方法\
原宝洁市场研究部经理 王磊： n1 N3 P9 o* u- l$ T
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我今天讲一个人的问题，不再是简单营销的问题。大家可能有一个问题，既然你擅长营销，为什么来讲人才问题？在我看来任何一个企业都是一个系统，就好象一个人一样，你的系统作为一个人来说，无论是身体那一个部分出现了问题，都会影响到整个身体的健康。作为我来说，我始终认为营销只是作为整个企业经营中的一个组成部分而已，而人才是真正企业生长发展的主体。要想把企业真正做好，首先并不是解决营销技术的问题，并不一定拥有一个产品，也不需要你掌握非常先进的科学技术，你首先要建立的是要解决人的问题。在我的心目中，始终把人的问题和技术的问题放在一个等同的地位。今天非常高兴向大家介绍关于人力资源方面一个重要的话题，就是关于培训。8 ~4 h: M& i8 R/ u- q: U \\; V
在座很多人可能参与过培训，或者是组织过培训，而且我们会发现一个现象，这个现象就是一般来说随着公司的规模不断变大，公司对于培训的重视程度就会大大增加，如果你现在回到自己的公司里，对比三到五年前你公司为培训投入的成本，你会惊奇的发现这个成本可能相差几倍甚至是几十倍。一般说来，当一个公司发展到一定的规模，或者说他发展存在着一点的时间之后，培训就成为一个公司存在和发展的重要话题，就被提到议事日程上。为什么呢？因为在组织行为学中有一个重要的模型，这个模型因为今天没有带来，所以口述给大家。
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所有的企业都是一个组织，组织行为学中有一个重要的模型，他说一个组织中创造的价值，等于三个要素之间的乘积。第一个要素是员工的潜在绩效，就是全体员工所可能创造的价值之和。第二个要素是组织资源，也就是说组织所拥有的资源，这是一个乘的关系，就是
员工潜在绩效乘以组织资源，再乘以这个组织的机遇。一个组织要想创造价值，主要是受这三个要素的影响，我们国家的企业大多数发展初期，都是以最后一个要素为支点，就是因为机遇而成长起来，往往是抓住中国这个市场给我们国家的企业所留下的大量机遇，然后借此机遇发展起来、成长壮大。在抓住机会之后，很多企业就开始创造一定的资源，规模也越来越大，资本也越来越雄厚，这个时候大多数企业都开始运用组织资源来成为自己组织成长发展的动力。例如国内很多大型的企业已经开始利用他们的资本优势，开始收购、整合，然后投资，比如说很多企业开始投资房地产、投资很多不同的行业，为什么？因为他们在利用组织所拥有的资源。但是随着国内企业的不断成长，资本本身创造的效益也会不断的下降，当机遇和组织资源都不能成为主要的创造价值的能量时，员工潜在绩效就成为一个组织长期发展的最主要动力。随着企业的发展，发挥员工的潜在绩效就成为了一个组织成长和创造价值的主要动力。* g; x: F\
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怎样发挥员工潜在绩效呢？其实这个问题是由三个方面组成的。员工的潜在绩效发挥是由培训，就是你能不能把全体员工通过培训，将他们的能力逐步提高，使他们能够解决或者是独立解决更多的问题，这个是排在第一位的重要要素。第二，能不能创造一个有利于员工创造价值的环境，包括员工学习与培训的环境，也变化一个重要的要素。第三，你是否可以通过各种手段提升员工和改善员工的态度。这三个方面，就成为发挥员工潜在绩效的三个核心要素，我们又把它分为培训、组织环境和文化三个方面。% B; W2 @. l$ t6 C8 J8 d4 j4 W+ _
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今天我们讲培训，它的重要意义就是这样一个逻辑，培训是提高员工绩效的三大要素之一，而员工绩效是大多数企业成长过程中主要的动力之一，换句话说，培训也就是一个企业长期发展动力的要素之一。培训对于企业来说，从组织行为学的角度来说就是这样。. t# V1 a6 C\
下面我给大家介绍一下国际公司，以我原来工作的宝洁公司为代表的这些企业，他们对于人才的培养理念和方法是哪些。4 W. s! t% e: N; ^; W/ }: I4 c/ A6 o
本帖隐藏的内容需要回复才可以浏览首先我们要讨论的第一个问题，培训的目的是什么？这个问题大家听起来可能觉得很简单，认为不必要谈，因为我们都知道培训的重要意义是将人培训的更好，如果是这样一个笼统而粗放的观点定义培训，就必将导致使你失去培训的方向。很多人听过很多培训，也可能组织过培训，大家都已经深深的感受到无限制的做培训并不一定能够帮助企业创造价值，有时候的盲目引入各种各样类型的培训反而会降低组织创造价值的能力，什么原因呢？很简单，就是因为你对培训目的的定义有问题。有的企业将培训当做福利，有的企业会将培训当做全员素质提升而对待，而这两种观点表面看是对的，而从实践的角度来说却是不对的。因为我们每一个员工，在一个组织中，他作为一个组织的一员，必须要为组织的目的去服务，而作为一个商业企业来说，他最终这个组织的目的就是要去创造价值，我们在这个组织中所做的任何事都必须要服从于最高目的，那就是创造价值。提高全员素质和组织能够创造最大的价值，没有直接和必然的联系，至少没有等比的联系。什么才能成为和组织最大目标联系在一起呢？培训的最终目的，其实只有两个字，就是要让你“称职”，公司里每一位员工，他所懂的知识、能力、技能和他的岗位是相互匹配的，只有这样的培训才是围绕着组织最高目标而展开的培训，才能变得更加有效，只有围绕称职这两个字展开的培训才能在实践中真正体现出效果。3 C: y, w& m9 U+ s3 ~- p
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培训不是福利，不是全员素质提高，也不是说不管有用没有用，我们必须要做的事，培训的最终目的就是让组织中的每一个人都能够称职、优秀的完成这个岗位的使命。这就是宝洁对培训的目的。围绕称职两个字，我们就必须要思考了，要想做好培训必须要深刻的理解培训，首先要理解企业当中到底有哪些职位，如果不了解职位很难保证设计的培训课程是满
足员工的，所以必须进行岗位分析。我今天准备的PPT，大家可以看一下，如果培训的目的是为了称职，首先要对“职”这个概念进行分析，根据项目管理的思想，对企业中的职位进行分析之后，发现我们所有的企业，不管是哪一个部门的，做的工作都可以按照这样五个层级进行划分。第一个层级是系统层级，往往是指一个公司最高的领导职位，这种职位往往是会对公司整体结果，就是系统结果负责，他并不一定对公司某一个公司所做的某件事负责，他主要是负责公司最终结果，对销售额、利润负责任，这是系统层级。; f# m4 v+ N2 X3 }5 h7 A
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第二个层级一般是指公司总监级别这个职位，通常是负责将公司相对较大的指标，化成以效益为单位的更小的工作单位，这个层级我们称为计划层级，通常在公司中是总监级别。再往下是项目层级，项目是比计划更加一小的单位，而且是一个独立的工作单位，这个层级所对应的岗位通常是指我们项目经理、产品经理、销售大区经理、人力资源部经理等等不同部门的经理，包括培训部的经理等。再下一个层级，我们称为任务层级，将项目进一步分级之后比项目更小一级的工作单位，这个单位我们称之为任务层级，所对应的是我们公司中常用的主管级别。再向下，任务又有更细小的活动组成，活动所对应的是什么呢？就是我们通常所说的助理、秘书、普通文员。% H, j9 n* A1 M# p; E
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这就是对各种不同企业，通过抽象和概括之后，对“职”进行分析的结果，我们发现不管是那一种类型的企业，或者是那一个行业的，你企业内部都分成了这样五个基本的层级。宝洁培养人才的体系，正是基于对职位的分析来逐步展开的。他对系统的分析发现，系统一层一层向上提升的时候，管人的能力在不断提升，比如说活动级的秘书是不需要管任何人的，而到了主管，可能就需要对人进行管理了，往上走项目经理、计划经理到经理，管人的能力要求越来越高。如果要让他们称职的话，还必须要具备一种管事的能力，也就是管事、管人。
我们仔细的分析发现，除了管事、管人的能力，还需要一些基础的素养作为各个层级基本的习惯，如果给大家打一个比方，比如说一个普通老百姓进入军队，要做怎样的训练呢？通常首先是进行军训，新兵训练大概是六个月左右，往往跟真正的战斗技能没有办法，训练你怎样叠被子、怎样跑操、拉练、立正、稍息，经过仔细分析之后我们发现这是人们做事情的基础素养，要想管好人、做好事首先要养成基础习惯，而且要在全公司统一。宝洁公司正是针对职位仔细分析之后，发现实际上一个人要想在一个公司里，要想能够称职的话，必须要具备三项素养。
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第一种是基础素养，就象是军队里的立正、稍息。第二种是专业素养，比如说学会怎样做一次促销、做一次招聘、怎样跟广告公司合作拍一条广告出来、怎样开拓新的经销商。第三种是管人的能力，怎样建立团队、怎样建立沟通渠道、怎样发现人才。为组织生产出一系列能够称职的人才，必须要在培训体系中包含这三项基本的内容，就是基础素养、专业素养、管理素养，这是宝洁公司对“职”的分析得出的结论，要想让员工称职，必须从这三个方向来设计我们的培训体系。% z\
下面我们来看一看这三个培训体系是怎样来设计的。首先第一个是关于我们说的基础素养，一个商业人士到底应该拥有怎样的基础素养呢？经过分析发现，可以分为五个方面，我们分别把它称为听、说、读、写、行。大家千万不要小看这五个基础素养，一个游击队员遇到正规军，大多数的情况下游击队员都会取胜，为什么呢？因为他的招数太多了，具有很大的灵活性。但是如果是一个连的正规军遇到一个连的游击队，95%的几率是正规军会消灭游击队。为什么？因为基础素养将我们的企业和人才从散漫的游击队式的体系转为正规军体系的重要手段，而正规军是发挥组织最大潜能的管理方式，所以基础素养已经成为现代国际企业一个非常重视的最基本的对人才的培训，而我们中国的企业绝大多数都是非常忽视这一