方式是最快的帮助一个新员工掌握专业技能的方法。我刚刚加入宝洁时，经过基础培训，就坐在自己的座位，我非常急切的想获得一些工作，找我的上司安排我一些活，他说你不要着急，一会儿拿了这么一大摞的玉兰油消费者市场调研问卷，给你两个月的时间，将问卷进行整理，然后分析完出一份报告。我当时就有点不高兴了，我第一天上班没有接受过任何培训，我什么都不知道。他说你别着急，图书室里有手册，你需要读这三本手册，读完之后就知道怎么做这件事。
我没有办法，就跑到那里去拿这三本部手册，花了两个星期的时间来读这三本手册，试着去做，遇到问题再去问他。一个半月之后，我已经是市场研究领域里这个部门里最专业的人，所有的人遇到问题都来问我，两个月的时间我已经去北京，跟北京华通现代市场调研公司做培训了，他们所有做的事情，比如说怎样输入数据、怎样分析、怎样写报告我都来教他们，我才离开大学两个月。这种方式非常定向，指向我们要做的事，而且这种培训实践证明非常有效，帮助一个人掌握技能非常快。我刚才说的顺序是自学、辅导、培训。. ^' G+ c* D; O2 M1 T( |
$ k0 e7 R l: g2 I# N4 y 关于管理素养，一个人的管理素养实际上跟级别很有关系，不同级别的人需要管理能力不一样，宝洁在管理素养培训中主要针对你的级别而不同，一般人进入公司时不需要接受任何管理方面的培训，管理培训在什么时候发生呢？通常都是当他从下一层向上一级晋升时才需要，所以宝洁建立了五级升迁的管理大学模式。一共有五个年级，第一年级是从活动经理升为任务经理时进行培训，也就是升为主管时。第二级是从任务经理升为项目经理，当公司通知你去参加管理培训时，就知道自己要升官了，非常非常高兴。现在如果把市长升为省长，这之前要让他们干什么呢？就是去党校学习。所以管理素养培训，主要是政府的党校模式，只有升迁的时候才需要进行培训，而不是所有的人来了什么样的管理培训都接受。4 P/ w\o# T9 e# |1 V
$ Q1 I\ 管理培训分为五级划分，从活动经理到计划经理，大家可能会问这是四级啊，但是五级是从公司经理升为集团经理时才需要接受这个培训，按照这个级别就是五级培训了。至于管理素养的内容包括技术技能、人际技能、战略技能。这就是宝洁所说的人才基本培养体系，这套体系在一起又叫做量化培养体系，非常模块化，而且方法是确定的，甚至一个员工接受培训的时间都是确定的。我想要提升国内企业在培训方面的能力，很大程度上就要反思一下我们到底该用什么样的模式来培养我们的员工，如果一个公司无法建设这样的量化培训体系和结构，可以说你的培训要想变得有效非常难。因此我建议大家借鉴这样的思想。
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培训要想做好，不仅仅要知道培训什么，而且要建立有利于培训的组织环境，让大家学的人爱学、教的人爱教，培训才能真正落实下去。怎样建立这个体系呢？必须要把培训和薪酬考核体系挂钩。宝洁怎样挂的呢？类似用这样的方法。你刚刚进入公司时接受了基础素养培训，给你建立个人职业素养记录卡，你接受过十项培训，等于你得了十分，会影响到你的工资，有一些人得了11分、12分，基础工资会有所不同。每掌握一项任务或者一个项目完成能力时，再给你在职业素养上加一分，一加分工资就会有增长。这样的话，每一个员工只要去学习，掌握一项基础素养或者是管理技能工资就会随之增加，类似于学分制，跟薪酬考核体系就挂钩在一起，真正激发员工学习的动力，保证爱得人爱教，怎么做呢？他在管理中引入对高层经理的评价体系，把所有高层经理的评价分为两项，而且在年底的时候评价奖金这两项各占50%，问题是这样的，请在此处写出2005年内对公司业务的贡献，一个经理写了很多我做了什么、完成什么项目，第二项请写出在2005年内对组织层面的贡献，比如说你培养了几个人、你下属的平均职业素养增长了多少、建立了多少标准化工作流程、怎样协调部门之间的关系，而且宝洁的规定是如果在总结中未发现组织层面的贡献，这个人在本年度就不考虑升职了。每一个经理都知道如果不培养下属，他自己是不可能升职的，因为
他年度总结没有东西可以写。通过这样的体系，就建立了一个教与学之间都能够有动力的工作环境，只有有了这样的环境，培训才能真正落到实处，否则的话即使有了培训，也很难保证贯彻下去。\ u
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简单总结一下。以一种量化的培训格式、内容，辅以建立一个有利于建立学习和培训的组织环境为基础的形成公司内部培养人才的模式，相对于国内企业来说，值得学习的就是把培训的目的明确，将培训结构化了，同时创造了有利于人才学习、成长、发展的环境。今天我的讲演就到此为止。谢谢大家。