一、培训需求
1、 缺少团队合作与关爱精神，部门间内耗较严重，部门内部矛盾较多，无法充分发挥每一个人才的作用； 2、 中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力，缺少真正合格的团队领导人、新人培训导师；
3、 各层次职员对GMP、国际注册知识及专业知识较缺乏，多数只能专精某一项具体事务，缺少复合型人才； 4、 公司员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。 二、2006年度培训重点 1、 企业文化塑造； 2、 团队合作精神； 3、 培训技巧； 4、 管理与沟通技巧； 5、 统计技术；
6、 GMP与国际认证知识； 7、 各岗位对应的专业知识 三、培训方式
1、 送外集中培训、个别外训、内训形式相结合，逐步培养内部讲师，开展内部培训，扩大培训效果； 2、 对内部讲师进行考核、定级、提供一定的培训津贴，以提高集团内部培训水平； 3、 将培训结果逐步纳入考核体系中，形成自主参加培训的良好氛围。 四、培训预算
公司正步入稳定发展、不断扩大的阶段，在此期间，不但将面临大批新进人员的全方位培训、稀缺人才的内部培养问题，还将面临着公司全体职员综合素质提升、专业素质训练的问题，如仍单纯依靠原有的培训专员安排课程、内部员工充数上课的方式，将完全无法发挥培训应起的效果。因此需由集团提供一定的培训预算，由集团人力资源部根据各子公司的情况进行统筹安排、考核，方可取得预期效果。
费用科目 费用详细说明 费用金额 中高层拓展训练*1 职工教育经费--委外培训费用 30000元 50000元 36000元/年 40000元/年 30000元/年 18000元/年 21600元/年 3000元/年 TTT内训师培训*2，25000元/次 外训3人次/月，1000元/人次 职工教育经费--聘请外部讲师费用 职工教育经费--上岗培训费用 职工教育经费--内部讲师津贴 职工教育经费--学员晚餐补贴 职工教育经费--培训资料费用 1人天/季，10000元/人天 上岗证、安全证、资格证等 30课时/月，50元/课时 600人次/月，3元/人次 书本、光盘等 五、2006年培训目标
1、 通过拓展训练及各种活动组织，加深集团及各子公司中、高层主管间的配合度与团队精神，减少部门间
磨擦；
2、 通过TTT内训师培训及系列内部课程安排，培训出10名一级讲师，10名二级讲师及20名三级讲师； 3、 通过培训资料整理、课程安排及总结，形成30门完整课程（包括完整讲义、Powerpoint教义、测试题）； 4、 建立完善的培训体系与培训考核机制，并将受训情况纳入考核体系中； 5、 需持证上岗的岗位100%培训合格。
第六章 薪酬结构
现代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略：
1、 市场领先策略，即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是为了吸引高素质人才，
满足企业自身高速发展的要求。
2、 市场跟随策略，即企业找准自己的标杆企业，薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化，始终紧跟市场的主
流薪酬水平。
3、 成本导向策略，即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定，以尽可能地节约企业成本为
目的，不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平。
根据集团及各子公司的实际情况，人力资源部建议在薪酬总体定位上，高级管理人员和核心技术人员、业务人员采用市场领先策略，以保障高端人员的招聘与稳定；一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随策略，而一些简单操作类的岗位，就逐步改变原先的用工模式，采取成本导向策略。一方面，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场的接轨；另一方面对核心管理骨干和技术骨干加大激励力度，以保障集团长期规划实现所需的人才基础，为进一步引进高端人才创造条件。
具体来说，根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构模型分为三类：
1、 高弹性薪酬模型，即薪酬水平与企业效益高度挂钩，浮动部分薪酬所占比例较高。该种薪酬模型具有很
强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。建议对业务人员，包括外贸业务员、制剂销售人员、高层管理人员、研发人员逐步向此薪酬模型过渡，逐步降低固定薪资比重，提高考核及年薪部分，但对年薪及提成部分，必须严格按事先约定计算并及时发放，以保证公司制度的权威性； 2、 高稳定薪酬模型，即薪酬水平与企业不紧密效益挂钩，浮动部分薪酬所占比例较低。这种薪酬模型具有
很强的稳定性，员工的收入非常稳定，集团及各子公司各岗位目前基本均采取此种模型；
3、 调和型薪酬模型，即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化，这种薪酬模型有激励性
又有稳定性，建议对集团及各子公司中层管理人员、生产管理人员、技术人员的薪资结构逐步向此薪酬模型过渡，真正落实日常考核制度，扩大考核部分的浮动范围。
人力资源部对制药、**、国际营销体系的薪酬结构进行过一次调整，也初步做了薪酬等级划分，但如何进一步实现同工同酬、奖优罚劣、同步社会薪酬水平，仍需持续进行社会薪酬调查、公司内薪酬结构、薪资等级进一步细化、扩大考核比重、加大激励机制。在这方面，首先要确保已定的激励机制能顺利落实，给全体员工以信心。最终的目的，是通过提高员工的待遇与福利，留住优秀人才并让其充分发挥作用，实现单位薪酬的最大价值化。
2006年薪酬预算：
费用科目 工资--集团人力资源部薪资 工资--集团行政部薪资 工资--集团IT部薪资 工资--集团财务部薪资 工资--集团其他人员薪资 现有人数/年度金额 预算人数/年度金额 务*1，信息*1 10~20%增长 说明 10~20%增长，扩编2*翻译 10~20%增长，扩编1*副经理 扩编2（审计*1、会计*1），10~20%增长 10~20%增长，扩编2*副总裁 15~20%增长、扩编经理*1、业务*6，财工资--国际营销体系薪资 工资--**制药薪资 工资--**制药薪资 工资--****薪资 10%增长，扩编10，操作工*5，化验*2，技术*3 详见**人力资源预测 总经理*1+销售经理*2+业务员*6*+会计工资--**贸易薪资 *1+司机*1+出纳*1 2006年薪酬调整目标：
1、 单位薪酬创造价值提升 子公司 国际贸易 **制药 ** ** ** 2005单位薪资创造产值 2005单位薪资创造利润 2006单位薪资创造产值 2006单位薪资创造利润 2、 人均薪酬上调10%以上
第七章 人员考核
对于绩效管理，存在两种截然不同的观点，持积极态度的人认为绩效管理是企业管理者无往不胜的利器，认为它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和远景规划，在未来的几十年里，它将是最重要的管理工具之一；持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不过是一块食之无味、弃之可惜的鸡肋而已，他们认为“讨厌”的绩效管理已经影响到了他们的正常工作程序，扰乱了他们的工作计划，无端地给他们和员工之间造成了敌对情绪，麻烦透了。但实际上，绩效管理既不是什么万能灵丹、无敌利器，也决非什么鸡肋，它本身只是一个管理系统，要求遵循科学的方法和技巧，遵守一定的法则，至于这个系统能起到什么样的作用，关键还是取决于企业各层管理人员对它的认知及整个系统的规划与设置。
在全面导入真正的绩效管理系统前，各级主管需要先了解以下几个法则： 法则一：绩效管理是一个完善的系统，而不是简单单向操作的绩效考核
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。 1、 绩效管理是由经理和员工双方共同完成的，经理和员工必须合作，任何一方的单打独斗都是错误的。
2、 为使绩效管理得以有效地开展，经理和员工必须保持持续不断的交流，这个交流是双向的，任何一方有问题
需要解决，都可以找对方进行沟通，沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的，致力于帮助员工提高绩效。
3、 绩效管理的开展是从绩效目标开始的，绩效目标是经理和员工共同的工作准绳，离开了绩效目标，绩效管理
将无从谈起。
4、 绩效管理不是事后算帐，不是专门治理员工的大棒，相反，实施绩效管理是为了防止绩效不佳，共同帮助员
工提高绩效，从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。因此，在实施绩效管理之前，主管与员工间需达成充份共识，包括绩效目标及相应的奖惩后果。
绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常，一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程： 1、绩效计划——设定绩效目标； 2、持续不断地双向沟通——绩效辅导；
3、记录员工的业绩表现——建立员工业绩档案； 4、绩效评估——评估员工的业绩表现； 5、绩效管理体系的诊断和提高。
可见，要想做好绩效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么简单，填表与绩效管理是两码事，不可混为一谈。在这里，系统才是它的关键词，惟有正确理解绩效管理的概念，用系统的观念和思维去看待并运用绩效管理，绩效管理才有可能在未来的工作中给你带来意外的受益。 法则二：绩效管理不能没有绩效计划
**制药、**制药、国际营销体系导入月度考核制度已近一年，在今年年中也由人力资源部主导进行了一次半年度综合考核。但无论月度，还是半年度绩效管理的全部内容，除了一份绩效考核制度，就是一些通用的绩效考