平均所得税率=当年所得税金额／当年利润总额；
实际债务成本=加权后的一年期流动贷款年利率×(1－平均所得税率) （2）权益资本成本
权益资本成本率R的确定应用资本资产定价模型(CAPM)，其中，采用加权平均后的金融机一年流动贷款构年利率作为无风险利率，各年贝塔系数和市场风险溢价来源于东方证券研究所测算的数值。
表3.6 权益资本成本
贝塔系数 无风险收益率 市场风险溢价 权益资本成本率R 1.3092 6.34% 6% 14.19% （3）加权平均资本成本的计算
结合上表，可以计算出2008年宝钢公司的加权平均资本成本，见表4-7。
表3.7 加权资本成本表
B/K S/K 实际债务成本率 权益资本成本率R WACC 30.95% 69.05% 5.13% 14.19% 11.44% 3.3.宝钢集团2008年EVA计算
经济增加值=息前税后净营业利润－资本总额×加权平均资本成本
计算出了NOPAT和WACC,下面就可以计算2008年宝钢集团的经济增加值，见表4-8。
表3.8 计算宝钢集团2008年EVA数值表
调整后营业利润 资本总额 WACC EVA EVA回报率
5,839,995,556.70 127,582,020,801 11.44% -8,749,257,304 -6.86% 从以上计算中我们可以看到：
（1）.计算资本成本是手段而不是目的，资本成本率差异化体现公平。资本成本的计算是为了扭转经理人“权益资本免费”的意识，引导经理人更有效地使用资金，行为牵引是根本，而不在于
将资本成本计算得精确无误。此外，可通过资本成本率的设计平衡多元化企业各产业成熟度和风险度差异。
（2）.对管理层的奖励具有可控性。 以鼓励他们对工作投入更多的时间，影响自己所在的EVA核算中心的经营，从而持续地改善企业业绩。
（3）.EVA是企业配置资源的一个重要计量手段。对于集团企业，EVA可以用来衡量全面的资本投入和产出效率；对于业务单元，利用EVA衡量经营效益和效率。企业的投资、主营业务等只要是不产生正值EVA的，从理论上讲企业就应该进行调整或出售，对外投资也应否决。
总的说来，EVA作为一个蕴含着先进价值理念的管理工具，是对现行会计实务利润概念的有益补充，也是对传统经营业绩评价结果的进一步修正，可在我国企业中应用推广，国务院国资委也将在2009年将EVA考核在所有央企中铺开，2010年EVA考核会正式纳入央企负责人经营业绩考核指标。
4、结论
4、1 宝钢利用EVA考核体系从中发现的优点
首先，考虑了资本的机会成本。资本成本乃EVA最为显著的要素。在传统会计利润条件下，多数公司财务报表都显示盈利。然而，许多公司所得利润却小于全部资本成本，实际上是在损害股东财富。EVA纠正了这个错误，明确指出：管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像支付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。换句话说，EVA是股东定义的利润。
其次，突出了价值创造观念与意识，有利于企业长期价值最大化的持续改进。EVA指标帮助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则：第一，任何公司的财务指标必须是最大程度地增加股东财富；第二，一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。从定义上来说，EVA的可持续性增长将会带来公司市场价值的增值。这条途径在实践中几乎对所有组织都很有效，从刚起步的公司到大型企业都是如此。EVA的当前绝对水平并不真正起决定性作用，重要的是EVA的增长，正是EVA的连续增长才能为股东财富带来连续增长。
再次，结束了多目标考核引起的内部不“协调”，明确了企业各部门和单位以经济增加值为目标。多数公司用于表达财务目标的方法既多又杂。公司的战略企划通常建立在所得收入或市场占有份额的增加基础之上。在评估个体产品或生产线时，公司常常以毛利率或资金流动为标准。在评价各业务部门时，则可能根据总资产回报率，或是预算规定的利润水平。财务部门通常根据净现值分析资本投资，但是在评估可能的并购活动时，则又常常根据对收入增长的可能贡献为衡量指标。除此之外，生产线管理人员和业务部门负责人的奖金每年都要基于利润计划重新评估。这些标准和目标前后的不一致，通常会导致营运战略、策划决策缺乏凝聚力。EVA解决了这些问题，仅使用一种财务衡量指标，就把所有决策过程归结为一个问题:我们怎样提高EVA。EVA为各个营运部门的员工提供了相互交流的渠道，使得所有管理决策得以制定、监督、交流。一切活动都基于一种前后一致
的指标，而且这一指标总是以为股东投资增加价值为标准。可以说，EVA作为财务管理系统，是独一无二的。
另外，能有效推动国有企业“委托代理”问题的解决，协调经营者与出资人的关系。将经营结果的评价与考核，与经营者的薪酬紧密结合起来，便于对经营者管理过程的考核与约束，使经营者站在股东的角度思考问题。
最后，为公司治理结构提供可操作性方案。EVA管理模式是一个以EVA指标为核心，涉及企业战略、流程、组织架构、业绩评价、激励考核的管理系统，各个部分彼此呼应，相互联系。EVA体系可指导公司股东、董事会、管理者与员工在全新的公司治理机制下，“上下同欲”，自我约束，积极上进，不断完善国有企业的内部治理。
4.2、从宝钢在应用中可以看到EVA存在的问题
EVA与传统会计和传统激励措施相比，有着不少创新和优势，但并非十全十美，其在我国的应用过程中，也存在缺点，其中有EVA自身的缺陷，也有我国的特殊情况所决定的，
主要表现在以下方面： （1） EVA的抑制成长倾向
当投资一项新的资产时，在使用的初期，其账面价值较大，EVA偏低。如果采用直线法折旧，随着折旧增加，资本基础逐渐变小，EVA逐渐增长，这就造成了进行大量新投资的公司反而比陈旧资产较多的公司的EVA低的现象。因此在采用直线法折旧时，EVA将抑制公司对新设备的投入，从而不利于企业的成长。同样，由于企业所处生命周期的阶段不同，不同的阶段应该侧重于不同的业绩评价指标。当企业处于成长期时，开发新产品，抢占市场很重要，业绩评价指标应关注销售增长率和目标市场的份额。但是，这一阶段的EVA严重偏低，如果用EVA作为公司业绩的主要评价指标将严重抑制公司的成长。
（2） EVA战略观点的事后性
EVA是以财务数据为导向的，本身无法摆脱会计数据滞后性的缺陷。尽管EVA被认为是一种战略业绩评价方法，但由于EVA关心的是经营决策的结果，而不是驱动决策后果的过程因素，因此，它对战略的制定及实施过程并没有太大帮助。由于作为一个综合性财务业绩指标所具有的内在局限性，它容易导致管理当局忽略战略决策与战略结果之间可能存在的时滞。因此，EVA无法揭示战略、经营、运作与财务业绩之间的关系，而且也不能指出在变化与动荡的环境中何种战略才是相关的，如卡普兰和诺顿（1996）指出，当部门是一个成熟性企业时，母公司采取的合适战略将是“收获”战略以收回过去的投资，而不会鼓励对其进行新的投资，因此，更适合的业绩评价指标将是其生成的现金流量，而不是EVA。因此，尽管EVA被认为是一个有效的业绩评价系统，但是，EVA的战略观点是事后性的。
（3） EVA计算不符合成本效益原则
在计算EVA的过程中，为消除会计信息的失真，必须对有关会计信息进行调整。调整的数量越多，计算结果就越准确，目前，计算EVA计算的调整方法众多，这将大大增加计算的复杂性和
难度，增加了企业成本，并且妨碍了EVA的广泛应用。
（4） 适用范围的局限
一般认为，EVA只能用于有限范围的企业，而不适用于金融机构，周期性企业、新成立公司、自然资源公司等企业。
（5） 缺乏对非财务指标的重视
EVA系统所关注的是企业的财务状况，对非财务指标缺乏重视，存在明显的局限性，无法揭示业绩评价指标与公司战略之间的关系，仍旧是通过财务数据的调整计算出来的财务指标。因此，需结合其他非财务评价指标进行综合业绩评价，以解决上面存在的问题。
EVA与传统的业绩评价指标相比，最大的优越性在于考虑到了股权资本的成本，有效剔除会计失真的影响，虽然指标本身存在着局限，但仍不失为一个蕴含着先进价值理念的管理工具。我国企业在应用EVA建立企业业绩评价体系时，必须立足于企业实际，以增强企业的可持续发展能力、抑制企业风险、提高增长质量为目的，做出有针对性的调整，并在企业内部普及EVA价值评价的理念，使之融入完整的评价体系之中，更好地发挥作用。
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