可以将这两种等待时间归结为广义的“等待时间”。
作业转换时间和加工时间，可以归纳为广义的“加工时间”。
广义的加工时间 等待加工的时间 作业转换时间 加工时间 等待时间 搬运时间
图７.１ 生产过程时间
缩短生产过程时间的手段如图７.２所示。
准时生产的实现 缩短生产过程时间
缩短等待时间 缩短加工时间 缩短搬运时间
缩短作业缩短狭义作迅速的搬运生产线的搬运批
转换时间 业转换时间 手段 同步化 量最小
化
小批量一个流传送带 作业充满缩小 生产 生产与溜槽 的标作业批量 叉车 准化 方式 规模 于搬运 设备布置 缩短作业转换多能豉虫和巡互相帮通过顺序计 时间 工 回方式 助活动 划分散负荷
图7.2 缩短生产过程时间的手段 二、通过一个流生产缩短加工时间
（一）、全厂成为一体化的一个流生产方式
丰田公司的生产理念是：在循环时间内生产一辆成品车，同样将生产线上各工序的一个单位产品送到下一个工序。这里的循环时间，虽然也称为节拍时间、间隔时间或者换位时间（流水作业中物品和物品之间的时间间隔），但它是均一化的作业时间和搬运时间之和。在丰田公司，这种流水作业被称为“一个流的生产和搬运”。
在丰田公司，把这个一个流的生产的思路推广到机械加工、焊接和冲压等工序。在没有实施一个流生产的工序，那里的作业也是一小批量生产为宗旨的。
（二）、依靠多能工实现多工序操作
为了实现一个流生产的目标，丰田公司彻底改变了作业现场的设备布局，依靠多能工使多工序操作成为可能。通过重新调整设备布局，个个作业员能够同时操作数种设备。
例如，在齿轮制造工序，每个作业员负责１６台设备。与一个作业员只操作一台设备的大多数一般的生产形式不同，在丰田式的作业方法中，一个人要负责切断、研磨的种类的不同的各种各样的作业。
作为多能工的一名作业员，先拿起前一个工序送来的齿轮，将它装入到第一台设备上。同时，卸下这个设备的已经加工完了的另一个齿轮放入溜槽，送到第二台设备前。
接着，在走入第二台设备的过程中，按下第一台设备和第二台设备之间的开关，启动第一台设备。在第二台设备处也进行同样的作业，再走向第三台设备。在移动的过程中，第一次按下第二台设备和第三台设备之间的开关，启动第二台设备。
如此进行作业，当１６台设备的作业全部完成结束之后，再返回第一台设备。
全部作业准确地在所需要的循环时间内进行，这个工序的循环时间一般为５分钟。也就是说，用５分钟时间生产一个齿轮成品。
如果用这种方式，各种设备上的在制品库存就只有一个，一个流生产和搬运的目标就在各设备之间实现了。库存水平被压缩到了最小限度，生产过程时间也缩短了。得益于生产过程时间的缩短，丰田公司理所当然的能够迅速应对需求的变化和顾客的订货。
在丰田公司，在均衡生产的必要的各项条件下，全部的工序原则上相对于最终装配线上产出一个单位产品只制造、搬运一个零部件。
而且，各工序原则上在设备之间或者工序之间，只保持一个库存。总而言之，如果从理想的角度，所有的制造现场必须排除所有的批量生产和批量搬运。
四、通过小批量生产缩短加工时间 （一）、与缩短作业转换时间成比例的缩小批量规模 （二）、小批量生产的优点在多品种生产时产生 （三）、缩小批量规模管理表
五、缩短等待时间和搬运时间
（一）、在各工序同步化中应该如何做
所谓等待时间是：⑴各工序的在制品在开始加工和组装前的待机时间。⑵结束了生产的物品等到下工序领取的待机时间。这里并不包括搬运时间。
因此，等待时间中有，⑴因为前工序的工作迟延，后工序等待的情况［对应⑴］和⑵因为后工序的工作延迟，前工序等待的情况［对应⑵］。后者特别在使用看板的等的“拉动方式”之下容易产生。
所有这些都是因为在各工序之间没有实现同步生产而产生的现象。
还有，如果前工序的批量规模大的话，在“押入式”之下后工序有时就不得不出现等待的现象（因为前工序的批量规模过大，后工序必须等前工序生产完毕才去领取零部件就不得不等待前工序加工完毕）。而这时，在“拉动式”生产之下，反过来，前工序的生产就反复开开停停，常常出现不均衡的隔三跳四的现象。
所以，为了缩短等待时间，最好首先实现生产线的同步化。也就是说，各工序中的生产数量和时间必须相同。
但是，即使装配线各工序的循环时间和节拍时间是相同的的。但是由于各个操作人员技能和能力的微笑差别，也会出现某些差异。为了最大限度的减少这些差别，作业和作业顺序（作业组合）的标准化是非常重要的。现场监督人员或者工长必须培训作业人员时期牢牢掌握作业标准顺序。
另外，在一条装配线上应用“互助运动”的做法来弥补一部分工序中的迟延问题。将两个工序之间的结合部分，设计的便于作业人员互相帮忙。
（二）、缩短批量生产结束后的等待
为了缩短因前工序批量大而产生的等待时间，在品种少的情况下，仅仅缩小搬运的批量规模就可以了。在这种做法中，虽然产品的生产批量大也没有关系，但是产品必须以最小的单位送到后工序。
但是，如果搬运批量仅为一个单位产品的话，搬运此书就必须增加。因而，又出现了一个必须把搬运时间缩短到最小限度的问题。
（三）、改善搬运作业的两个步骤
⑴、设备布局的改善 各种设备不是按照设备的种类而是必须顺应生产的流程而设置。 ⑵、搬运手段的改善 将各个工序连接起来，使用传送带、溜槽、叉车的迅速的搬运工具。
第八章 缩短作业转换时间的思路和方法
一、缩短作业转换时间的思路
首先认识四个重要概念
概念一 “把内部作业转换时间从外部作业时间中分开”
所谓内部作业转换时间，指的是无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。 所谓外部作业转换时间，指的是可以在设备运行过程中进行的作业转换。
在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐的准备到设备旁边，而且，模具必须事前修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。
概念二“内部作业转换要尽可能转换成外部作业转换”
例如，压铸机在操作前必须进行试验性的操作以便加热该机的金属铸模（内部作业转换）。通过改善，我们可以在压铸机上安装附属的炉子来进行余热是前加热，这样，便把内部作业转化变成了外部作业转换。
概念三“排除一切调节过程”
作业转换过程中的调节过程，一般占整个作业转换时间的５０％－７０％。缩短调节时间，对缩短整个作业转换时间是非常重要的。
概念四 “完全取消作业转换操作”
两种途径：一是使用统一的产品设计，各种各样的产品使用相同的零部件。
二是各种各样的零部件同时生产。这条途径可以用两种方法来实现。第一种是成套方式。例如，生产A和B两种零部件。我们可以设计一套模具，一套模具同时冲压两种产品。落料后再分开。第二种是使用多台价值不很高的小型设备同时生产。
二、作业转换的方法 （一）、用六种方法来实现时间的缩短
方法一 “将外部转换作业标准化”
将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化。并把这些标准化的东西写在至上、贴在墙上，以便作业人员掌握和自我训练。
方法二 “只把设备必要部分标准化”
如果将所有模具的大小和形状完全标准化的话，作业转换时间就会大大缩短。但成本太高。因而，只把作业转换中需要的功能标准化。
方法三 “使用快速紧固件” 方法四 “使用辅助工具”
如果把模具、工具直接安装到压力机和车床的夹具上，会耗费很多的时间的话。我们可以设计一种辅助工具，在外部作业转换时将模具、工具等事前安装到辅助工具上。在“内部转换”时，很快就可以安装好模具。
方法五 “推行同时作业”
大型的压力机和成型机，前前后后有许多结合部位。如果这种设备的作业有一名作业人员来进行的话，可能花费很长的时间。但，如果由两名作业人员同时进行设备的作业转换的话，就可以派出不合理的动作，缩短作业转换时间。
方法六 “采用利用机械的自动作业转换方式”
三、缩短作业转换时间的实施程序
一、作业转化实际情况调查的必要性
在作业转换时间中多耗费时间或者使劲长短不一的情况下，一般存在如下问题：
①、不知道什么时候进行作业转换。
②、没有确定程序。 ③、没有遵守程序。
④、没有准备好材料、工夹具。 ⑤、拆卸、安装耗费时间。 ⑥、调整作业过多。 ⑦、没有很好地进行评价。
针对这些问题，观察现场，必须重复“为什么”，把改善进行到底。
二、改善中四个步骤非常必要
改善作业转换程序，可由图8.1来说明。
向作业转
作 业 转 换 时 间
换时外部转换 内部转换 作业改善 改善 按违令桃战 图8.1改善作业转换的程序
第一步骤 “外部转换”与“内部转换”的划分
划分“内部转换”与“外部转换”。尽量把“内部转换”的工作转移到“外部转换”中去。 彻底地缩短“外部转换”时间，必须做到： ①、准备好缩短“外部转换”时间，以便易于取拿。 ②、修好模具、夹具、材料等，使之处于良好状态。 ③、要有“外部转换”作业台。
④、整理、整顿拆卸下来的夹具、模具的存放场。
这其中最重要的是夹具、工具以及模具存放场的整理、整顿（5S）。夹具等杂乱地放进工具箱后，就不能迅速地把他们取出来。原因是需要寻找。而寻找是不产生附加价值的浪费现象。 第二步骤 改善作业
为缩短“内部转换”时间进行的作业改善活动，如下：
①确定“外部转换”的完成状态‥‥‥家具、材料等存放场的整理整顿 ②变更作业顺序‥‥‥探讨一下如果变换顺序会变成什么样子 ③作业分配‥‥‥探讨用几个人好
④作业的有效程度‥‥‥探讨每项作业是否都是必要的作业 讨论这些问题，从中发现可以改善的地方。 第三步骤
着眼点如下：
①向“外部转换”的转换‥‥‥考虑预先装配、快餐化，利用余热等。
②改变设备的构造‥‥‥想办法研究可以缩短拆卸和安装时间的装置、小器具、重新研究搬入、搬出
的装置和小器具。
③排除调整作业‥‥‥排除确定模具、夹具高度和位置是需要的调整作业。研究利用限位开关，由手动变成电动的等。
④进行设备改善之后，当然要变更标准作业组合票，并且必须按照它进行训练。
第九章 由最少的劳动力进行生产
标准作业 标准作业的目的是通过有效率的劳动提高生产率
标准作业的目的，是通过必要的、最小数量的作业人员进行生产。 标准作业顺序的三个目标是：
①通过热心的劳动实现较高的生产率。在标准作业的构成要素中，每个作业人员应该执行的各种作业的标准顺序，被称为“标准作业顺序。”它在实现第一个目标当中非常重要。
②实现与适时生产有关的各工序间的同步化（生产线均衡）。必须把“循环时间”很好的贯彻到标准作业中。
③把在制品的“标准持有量”限定在必要的最小数量。“标准持有量”指在每个作业人员执行标准作业时候，只有这些菜是绝对需要的最小限度的数量。“标准持有量”在消除多余的在制品库存时有潜在的力量。 作业标准由循环时间、作业标准顺序、标准持有量三个要素
作业标准之所以包含着这三个要素，是因为标准作业要实现这三个目标。见9.1。
图9.1标准作业的要素
循环时间 标准作业顺序 标准持有量 标准作业 用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产。 一、确定标准作业的各项要素
（一）、具体的决定由现场监督人员进行
对有关标准作业的各项组成要素做出具体决定的，主要是现场监督人员（线长、班长等），线长、班长决定各台设备生产一个单位产品所需要的作业时间和各个作业人员应该完成的各种作业顺序（线长、班长必须对各个作业人员过去的工作业绩十分了解；回应用时间研究和动作研究的IE技术；而且必须对确定的动作速度要素完全掌握和理解。 （二）、确定标准作业的五个步骤 ①确定循环时间
②确定一个单位产品的完成时间。 ③确定标准作业顺序。 ④确定在制品的保准持有量。 ⑤编制标准作业票。
［确定循环时间］
所谓“循环时间”，是生产一个单第位产品所必需的时间域。这个循环时间，由一天必要的生产数量