和一天实际劳动时间。即：
循环时间＝一天的实际劳动时间／一天必要的生产数量
一天的实际劳动时间，不要把设备故障、等待材料的空闲时间、修正时间等按预测事先扣除；而且，也不要扣除疲劳、休息时间。
必要的劳动量，也不要预计不合格品的生产事先打出的富余量。这是因为，如果把生产不合格品使用的时间看成是白白浪费的时间的话，在某个工序实际发生这种事情时，就可以清楚地看到这种时间上的浪费，马上采取改善这个工序的行动。
同时决定在循环时间内生产一个单位产品所必需的不同作业数目和作业人员人数是必要的。当循环时间较长的话，可以削减丰田公司工厂内个零部件厂家的作业人数。
［确定一个单位产品的完成时间］
一个单位产品零部件的完成时间，必须在各工序按每个产品分别确定。这个时间写入“按零部件分类的能力表”。
“手工作业时间”和“自动运送时间”都可以用秒表来测定。在手工作业方式之中，不包括在工序中的步行时间。各种手工作业的时间，由班长、族长来确定。
“完成时间”表示加工一个单位零部件所需要的时间。
“更换个数”表示更换这件工具前应该生产的零部件的数目。更换时间指的是作业转换时间。 加工能力根据下式计算：
加工能力＝T/C+M或者T-mN/C
mN是总作业转换时间。N表示用零部件的生产量测定的加工能力。C表示一个单位零部件的完成时间。T表示总作业时间。M表示一个单位零部件的作业转换时间。
［确定标准作业顺序］
确定了循环时间和每一种作业一个单位产品的手工作业时间以后，还必须算出应当分配给每个作业人员的各种作业的数目。也就是说，确定每个作业人员的标准作业顺序。
所谓“标准作业顺序”，是每个作业人员在规定的循环时间内必须执行的活动顺序。 将标准作业进行组合，是其能在循环时间内完成。
第十章 创造灵活的工作场所
设备布置和多能工
一、少人化―――灵活地适应需求
（一）、如何灵活的变更作业现场的作业人员人数 为了实现少人化，必须实现三个要素：
⑴合适的设备布局的设计 在丰田公司，实现少人化的设备布局是连接起来的U字型生产线。而避免
使用鸟笼型、孤岛型、直线型。
⑵要具有多方面能力的训练有素的作业人员，也就是多能工。把所有的工人训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的工人。
⑶标准作业顺序的不间断地再评价和定期修订。
二、通过工作岗位轮换制培养多能工
工作岗位轮换制的三个阶段：
第一、职务系列内的每一个管理人员依次要转换工作场所（主要是组内），体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。
第二、让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练的在任何工作中都能操作自如。 第三、工作岗位轮换。每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。
第十一章 少而精的生产――改善活动 参见《生产现场IE改善》。
第十三章 改善的基础――５S
参见《５S现场管理方法》。
★感谢使用此培训手册。由于编辑时间紧促，谬误之处，请多指点。希望我们在共同的研习中能对丰田生产方式更有体会并将学以致用，为公司的发展做出自己的贡献。