附表二
2006年
被考评人： 考评内容 指标类型 月份财务人员日常考核表
具体指标 熟悉本职工作，能及时、准确处理各种问题 很少需要修改或调整 分值 考核者 依据 来源 业务能力 能积极进取、提高专业水平 工作质量 （15分） 注意在关键处进行检查核对，保证工作质量 工作中有时间观念、能及时提供各种报表、数据 工作过程井然有序 工作中投入少，产出大，讲求方法 按上级指示，制定切实可行的计划与方案 工作有计划有检查，有条不紊 工作中很少见到浪费与无效现象 对上级的要求能够心领神会，正确把握 迅速准确地发现自己或别人帐目中存在的问题 能迅速有效地区分与确定轻重缓急 以旺盛的斗志全身心地投入工作 忠于职守，不擅自离岗 忘我进取，埋头苦干 工作细致认真，工作前后有准备有整理 善于分析与思考 工作中无失误，经常留意改善工作 说服对方而不会引起别人反感 能够认真而热情地回答他人的问题 很好地协助领导与他人完成各项任务 工作中情绪稳定 对本职工作埋头苦干 很少疏忽大意第二次犯同样的错误 工作效率 工作能力（30分） (55%) 计划性 （5分） 敏感性 （5分） 积极性 （10分） 财 务 部 经 理 缜密性 工作态度 （40%） （10分） 财 务 部 总 监 感 受 与 记 录 分 析 协调性 （10分） 耐心仔细 （10分） 说明： 1、各项分值由部门经理根据实际情况确定的同一标准对下属进行客观地评分； 2、出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分； 部门经理 财务总监
附表三
2006年 月份财务总监日常考核表
被考评人： 考评类别 工作细目 报表的准确性和数据的规范性 实际业绩（50%） 财务分析的工作质量 工作完成的准时性及准确率 团队考核（25%） 本部门工作组织协调性 跨部门沟通的协调性 下属培训、能力发展 制度和工作指令执行情况 管理能力（25%） 对上级指令服从性、下属关系 工作的督查能力 合计
分值 20 15 15 10 15 5 5 5 5 100 评分 考核评定 主管副总
岗位：财务总监(季度考核)
考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 主管副总满意度 见满意度评分表 20 主管副总 满意度评分表 （20%） 季度目标计划完成季度目标计划达成率 25 主管副总 总经理 情况 实际业绩 成本降低率（与上年度同期及本年度计划相（55%） 成本管理效果 15 主管副总 计财部 比） 税务筹划效果 税赋率降低程度和节税效果 15 总经理 计财部 管理费用 实际可控费用/计划预计费用 5 考核中心 计财部 内部管理 部门出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 （14%） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 5 考核中心 企管办 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 3 总经理 总经理 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 其他（1%） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 说明： 1、互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部；
2、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分; 3、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分
（公司绩效评分标准：销售净利率达到计划增长率为10分,每增(减)0.1%,增 (减)1分;销售额达到计划销售额为10分, 每增(减)1%,增 (减)1分）
考核关键指标 公司财务费用控制率 考核 周期 考核 标准 KPI说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 实际财务费用/目半年 100分 20% 标财务费用 半年 100分 实际成本/目标成15% 本 实际费用/费用额10% 度 实际节省额/目标15% 节省额 资金成本控制率 费用指标控制率 半年 100分 税务费用节省目标完成率 半年 100分 控制率≤100%，100分，每超支1%，分值减少10财务报表 降低、控制财务成本 分 控制率≤100%，100分，财务部财务保证资金灵活运用，降低资金使用成每超支1%，分值减少10报表 本 分 控制率≤100%，100分，财务部财务有效控制费用的使用，保证各部门职每超支1%，分值减少10报表 能的正常发挥 分 完成率≥100%，100分，财务部财务考核公司税收节约，在合法情况下合每降低1%，分值减少10报表 理避税 分 100 执行率A=100% 本部门的报60 70%