(四)人力资源部门管理战略职能没有充分发挥
职能狭窄，或者干脆置人力资源管理的战略性职能于不顾，没有发展成为全方位的人力资源管理，是我国大多数零售企业人力资源管理中存在的主要问题。他们只是部分地履行了人力资源管理的经营性职能，往往忽视了工作的分析、员工的职业发展和劳动关系等职能，不能对企业战略发展提供强有力的支持。
(五)人力资源管理基础薄弱
许多企业在有些方面如招聘、晋升、岗位设置、内部轮岗等方面还没有形成制度和规范，人力资源开发管理各职能仍呈机械、孤立的状态，没有依照它们的内在联系有机地结合起来，也没有充分利用其为企业的长期发展战略服务。而且这些不利的因素，在很大的程度上阻碍了零售业企业的进一步发展，削弱了企业竞争能力，给企业战略决策的实施造成了偏差。 (六)人力资源开发不足
多数零售企业缺乏对人力这一资源进行有效的开发、合理利用和科学管理，这不仅仅包括人力现有能力的充分发挥，也包括人力潜在能力的有效挖掘，资源开发手段较为贫乏，大多数企业的培训没能结合员工个人发展的实际，只重过程不重结果，从而造成培训只是流于形式，浪费了企业的人力、物力。 (七)人力资源管理人员素质不高
我国零售企业的大多数人力资源管理人员仍不具备正确高效地履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘与甄选、绩效评估和激励方式、薪酬与福利体系的设计、员工的培训与开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，这就严重制约了人力资源管理职能的发挥。
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（八）人才的流失率过高
高素质人才供求不匹配，竞争对手之间日益激企业日渐具有行业领先地位，开始成为行业对手或行业跟随者的“重点关注”对象，行业竞争对手或行业跟随者主动通过各种手段“诱惑”企业的员工，大家都希望学到企业某些管理体系，技术经验和营销模式，造成员工非企业内部原因的流失，员工对企业依附度逐步减弱，流动性增加也成为一种必然趋势。薪酬福利激励不到位，员工价值未得到充分认可，企业职业发展通道不能有效支撑员工的发展需要。一是企业职业发展路径窄，如技术工人、专业管理人员、营销人员、项目经理等都缺少职业发展路径的设计。二是职业发展层次少，员工职业晋升等待时间长，形成“天花板”效应，特别是年青的大学生希望晋升要快速，三是缺乏对员工个人职业发展的明确规划，员工不能清晰地看到自己未来的职业状况。部门领导欠缺育人意识或能力。少数部门领导只忙于日常事务，对新入员工缺乏必要的指导和关注，造成新员工对公司和领导的不满意。有些员工因个性原因与主管领导不能融洽相处，员工流动倾向增加。没有对工作不满和工作压力的宣泄机制。当员工对现有工作不满意时，因缺少宣泄心中不满的渠道，员工对工作的不满意程度就会日趋严重，最后只能选择跳槽或降低工作绩效。内部培训机制不健全。现代社会的发展，要求知识更新速度不断加快。而人才的工作更多地依赖知识或自身拥有的知识，因此在公司不能提供适当培训时，他们不再和公司荣辱与共，而选择保全自己的职业生涯。当前，企业培训是系统和不全面的，特别基层的年青员工得不到专业培训。新员工“先就业后择业”和“出去看看”的思想较为严重。近年，高校对毕业生就业的宣传导向就是“先就业后择业”。由此，大学生毕业到公司就业一段时间，有了一定工作经验后，就开始跳槽寻找更理想的工作机会。有部分新大学生总觉得要到社会上去闯荡一下，看看外面“精彩的世界”，认为年轻的时候不出去看看就会留下遗憾，人个家庭因素。年轻员工随配偶或男女朋友流动，或者回到父母身边等情况也是员工流失的一个重要原因。 三、我国零售业人力资源管理对策
结合我国零售业市场环境及其人力资源特点，运用人力资源管理相关理论，现提出对策如下:
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(一)树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源
以人为本，就是以人为中心。在新的经济时期，知识日益成为决定企业生存和发展的重要资源。人作为知识的主人、企业知识资源的驾驭者，人的主动性、积极性和创造性调动和发挥的程度如何直接决定着企业的创新能力，最终决定着企业的生存和发展。因此零售业企业要树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源及其开发管理，在企业经营发展过程中，把对人的能力的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置。关心人，尊重人，满足人的合理需求，以调动人的积极性。
(二)把人才资源开发纳入企业发展战略，开展以培训为主的人才建设 人的素质与能力不是自然形成的，而应有计划地进行开发。人力资源开发的主要手段是教育和培训。从某种意义上说，员工培训是企人力资本增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。人力资源管理部门要把对员工的教育培训作为一件大事来抓。对培训工作加强管理，当前特别要做好以下三方面的工作: 1．对培训要有全面的计划和系统安排。人力资源管理部门必须对培训的内容、方法、教师、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。
2．要建立培训激励机制。教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来，以提高人们参与培训的积极性。
3．要加强营业员的培训。过去，零售企业考虑培训人选时，往往优先考虑中高层管理人员，对营业员考虑较少。然而，在零售业中，营业员在顾客面前的显现率很高，因此，整个营业员队伍的建设对零售业企业经营是十分必要的，尤其是要格外注意他们的举止和外表要求的岗前培训。另外，提高营业员知识技能，将有利于提高整个企业经济的效益。
(三)建立有效的激励机制，激发员工的工作积极性
传统人事管理所采取的激励方式，基本上以物质激励为主，激励手段单一，远远不能适应企业发展的需要。零售业人力资源具有人才专业类别多，结构复杂的特点。因此，针对不同层次、不同岗位的员工要采取不同的激励手段，零售业人力资源管理的一项重要任务就是要建立一个有效的多维交叉的员工激励机制，
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激发和调动员工的工作积极性。
1．要建立有效的人员配置机制。零售企业要根据各岗位不同的目标和工作任务，按照量才使用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，使他们学有所用。同时要有计划地进行工作轮换，给予更富挑战性的工作，从而激发员工的工作热情，并在完成一项工作后得到自我满足感。在人员选拔方面，企业应及时发现人才，尽可能鼓励和实践从内部、尤其是在一线经营员工中提升管理人员，创造环境以最大限度发挥人才潜力，从而更好地留住人才。
2．建立合理的报酬机制。为鼓励员工努力为企业作贡献，在做法上可采用多种激励方式，如设立依据成绩进行核定的绩效奖金制度，设立依据岗位和业绩进行考核的年终奖金制度等。如果是股份制零售业企业还可建立员工分红制度，按利润高低和相应的比例提取红利，分配给员工或者是弹性福利计划。
3．要建立有效的考核机制。考核为企业各项人事政策如任用、晋升、培训、薪资等提供客观依据，是人力资源管理的关键环节，也为人员合理配置和调整提供有效的参考。通过建立有效的考核机制，可以加强零售企业员工的责任意识和成果意识，引导员工在本职工作中为企业整体目标的实现以及企业持续发展做贡献。零售企业要针对不同的岗位选取合理的考核方式，根据职位特点科学地选取关键业绩指标(KPI:Key Process Indication)[2]。，达到效用与成本最好的配比。对于一线营业人员不仅要参考各项财务指标更要注重顾客满意度等方面的考核，既定性又定量地进行评估。考核结果要及时向员工反馈，否则，优秀的员工也会逐渐消极，而不好的行为也会得不到及时的更正。
4．要建立有效的精神激励机制。管理者应从满足人的精神需要出发，尊重、理解和关心企业职工，大力改善工作环境，建立良好的人际关系，实行有人情味的管理，以激发职工的上进心和积极性，增强他们的主人翁责任感和事业心，从而使企业焕发出勃勃生机。
(四)加强企业文化建设，营造良好的企业文化氛围
企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的，总和[3]。
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在零售业市场竞争中，企业面对的不仅是资金、技术的竞争，而且更体现为文化的竞争。当前零售企业中员工年龄偏低，尤其是营业人员大多在二十岁左右，为了对他们进行正确地引导，加强企业文化建设具有现实性和迫切性。人力资源管理部门要加强企业文化建设，营造良好的企业文化氛围。要制定以岗位责任制为核心的各项规章制度，使企业员工养成自觉遵守并维护企业政策、制度的良好习惯和氛围。要做好工资福利保险工作，从生活上关心员工，为他们解决实际困难，以增进员工对企业的感情和归属感。要实施激励机制，奖优罚劣，以激发员工的成就感和创新精神，增强企业的凝聚力和战斗力。
(五)优化人员结构，力争形成完善规范的人力资源开发管理体系
我们知道竞争规律是市场经济中的重要规律，这就要求零售业企业要将竞争机制引入人力资源的开发管理中来，从而建立起科学而又符合市场经济需要的企业用人机制。
不仅如此，零售企业还应以合理的用工制度、有效的管理手段来保证企业人员结构优化这一目标的实现。
具体而言，零售企业人员结构优化就是根据企业经营目标需要，结合各职位特点，组织结构的整体需要和所需人员条件建立起具有良好的整体功能，层次分明的，高效和谐的劳动群体。
（六）人才流失的应对策略
1.建立关键岗位后备人才队伍制度。第一，确定各关键岗位；第二，根据关键岗位设置基本的胜任条件；第三，由部门提出后备人才，公司进行考察；第四，关键岗位后备人才配备到位，并设计实施后备人才培养计划；第五，给后备人才适当的薪酬倾斜。确立人才梯队，发展组织能力，这是解决问题的核心。 2.职业发展通道重新设计。一是建立各专业序列的职业发展通道。二是扩充职业发展通道层级，青年员工每二至三年能实现晋升，中年员工四至五年能实现晋升。三是点对点帮助员工设计或调整职业规划并促成职业发展的实现。合理设计人才发展的通道，让员工清晰地看到自己的上升空间，员工才会安心工作。 3.尝试实施关键技术人才协议工资制，实现关键技术人才薪酬与市场对接。
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