该岗位对被评估者在工作职责上期望、达到并有时候超越该岗位对被评估者在工作职责上期望、该岗位对被评估者在工作职责上期望、未达到该岗位对被评估者在工作职责上期望，同时需要用事例来为这些评估提供支持。由于工作表现评估的目的除了客观的评价被评估者的表现外，更多的是期望被评估者在下一考评期间能够获得提高。故而在此页中一定需要用事例来作相应的评述，以便被评估者知道哪些地方已经做的不错需要保持，哪些地方还需改进。 ●第4页（见附表6）称为建议页，该页的主要内容分别为： Ⅰ.评估者为被评估者设定下一考评期的工作目标，该工作目标是被评估者在下一考评期间需要努力完成的，作为评估者应考虑到该目标是员工经过努力可达到的，并尽可能地具有挑战性的。 Ⅱ.评估者需对被评估者提出工作改进和职业生涯方面的建议，这些建议应该是中肯的，着重点在帮助被评估者找出最适合他干的工作（强项）以便于被评估者确定自己的职业生涯方向，同时也为公司进行人员调配提供依据和参考。然后也需要列出被评估者需要改进的地方以便于被评估者认识到这些方面从而在下一考评期间获得改进。再次列出被评估者若要达成下一考评期间的目标所需要的培训以便于该员工有的放矢地进行学习也为人事部做培训计划提供参考。 Ⅲ.最后评估者需要对被评估者进行工作表现进行总评并需要在评估表第3页右下角签名。被评估者也可以客观地提出自己要达成下一阶段的目标或职业生涯的目标所需要的资源并在评估表的左下角签名来确认此次考评的结果。 Ⅳ.若被评估者不同意此次工作表现评估的结果，亦可向评估者阐述自己的观点，评估者可以再次回顾在哪些地方和被评估者有认识和理解上的差异并最终确定工作表现评估结果。 Ⅴ.人力资源部在收到填写完整的评估表后应根据员工内部档案中的信息填写被考评者在此次考评期间的奖惩记录、培训考核记录，人力资源总监应对工作表现评估结果进行必要的审核。 ④考评结果的审核和兑现 ●根据考评的结果共划分为四个考评档次，DM未达到公司期望、ME达到公司期望、SE达到并有时候（偶尔）超越公司期望、CE不断地超越公司期望。 ●一次合格的工作表现评估完成后，公司的考评档次应该是呈正态分布的（钟型曲线），即两头小（DM、CE）小，中间大（ME、SE）大，如果不是这样，那此次的工作表现第 31 页 共 59 页
评估是有问题的，必须退回各部门重新修订。 ●只要最后的结果是呈正态分布的，就可以认为此次工作表现评估已经初步达成了目标，而在这过程中不应该对结果进行“强迫分配”。 ●对年度考评结果为DM的员工其表现未达到公司以及该岗位对被评估者的要求和期望，改员工在现有岗位上是不能胜任的，除不给予年终奖金外，另要求其下岗重新安排其能胜任的工作或直接劝退。 ●对年度考评结果为ME的员工给予0.2×部门系数×该员工全年累计岗位分的年终奖用来奖励该员工在今年的工作表现； ●对考评结果为SE的员工其表现为达到并有时候（偶尔）超越公司期望，给予0.3×部门系数×该员工全年累计岗位分的年终奖对该员工今年的工作表现进行奖励，同时公司将其作为晋升的后备人选予以培养并在职级上上浮半级； ●对考评结果为CE的员工其表现不断地超越公司期望，其能力和表现远远超出了其岗位对其的要求，应安排该员工从事更重要的的岗位，赋予其更多的责任，让其为公司创造更多的价值，同时赋予和新任岗位相适应的薪资，如果暂时没有更重要的岗位可以提供，则可以在职级上上浮一级，同时还需要给予0.4×部门系数×该员工全年累计岗位分的年终奖对该员工今年的工作表现进行奖励。 b. 员工的学习和发展 (一) 员工的教育、培训 公司在工作系统中通过定期的员工例会与员工直接进行沟通与交流听取或采纳员工的有效建议，还在《工作表现评估表》对员工提出改进和职业生涯方面的建议。若员工不同意此次工作表现的评比结果，也可以向上级阐述自己的观点；在很大程度上体现了无缝沟通的魅力。 员工的教育、培训和发展员工素质全面提高，公司实力自然提高，高水平的人才不一定全靠引进，引进存在的问题是风险大没有向心力，培养自己最优秀的职工是经事实证明的一种最好选择！所以“认为个人没前途”是技术人员流失的最主要因素，充分开发员工潜能。实现员工自我满足是有效的激励因素。 （1）组织的教育和培训让员工了解要实施活动的根据、目的和重要性，有了这些基础才能更好地开展活动计划。公司员工的教育、培训和不断的发展，预示着集团整体人才基本素质的不断提高，工作绩效也相应的得到了提高，为了使整个公司建立学习性组织，给员工营造良好的学习和强化自己能力的氛围，组织绩效工作也要随之改进和变革。 第 32 页 共 59 页