§4.２ 绩效计划制定程序
一、绩效计划准备阶段
绩效计划准备阶段的工作主要是信息准备和决定要选择何种沟通方式。信息包括组织、团队和个人三个方面的内容，一般有：组织的战略发展目标和计划、组织经营计划、团队的经营或工作计划、员工所处团队的目标和计划、员工个人的职责描述、员工上一个绩效期间的绩效评价结果。沟通方式主要有召开员工大会、小组会议、单独面谈等方式。
1、信息准备
绩效计划通常是通过管理者与员工双向沟通的绩效计划会议得到的，为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息，否则就难以取得理想的效果。应该准备的信息主要可以分为下述三种类型：
1）关于组织的信息
① 组织战略目标和发展计划：组织的战略和发展计划是制定绩效计划的大背景，制订绩效计划的目的就是推进组织战略和发展计划的实现，员工只有对组织的战略目标和发展计划有充分的了解，才能在自己的绩效计划上保持正确的方向。
② 组织年度经营计划：战略、愿景等都是设计组织长远发展的，长远的目标虽然有感召力但是总不如短期目标现实，更能让大家产生动力。员工对组织近期要做的事情有了了解后，才能据此制定出对组织的年度经营计划有所贡献的个人绩效计划。
2）部门信息准备
部门信息的方面，主要了解的是部门计划和团队计划。
① 部门计划：部门计划的制订一局组织是组织的年度计划。部门计划直接和各职能部门相关联，从而也和各职能部门员工的绩效标准密切关联，因此，部门计划也是员工制订绩效计划之前需要了解的重要信息。
② 团队计划：组织各职能部门中越来越多以团队为单位来从事各项活动，团队这种形式的采用使得小单团内的目标责任更加具体明确，员工更容易依此设定个人绩效计划。
3）个人信息的准备
被评估者个人的信息包括两方面内容：一是员工所在职位的工作分析；二是上一个绩效周期的评估结果。
① 员工所在职位的工作分析：在员工所在职位的工作分析中。通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证员工个人的工作目标与职位的要求联系起来。工作描述需要不断的修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。
② 上一个绩效周期的评估的结果；如果员工在上一个绩效周期内全部按照绩效计划完成绩效指标，绩效评估合格的话，那么这一期的绩效计划就可以设定新的目标；如果上一个
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绩效周期的绩效指标并没有全部完成，那么这起绩效计划里就需要考虑那些没有达成的绩效指标应该如何进一步完成，这也体现了绩效管理的延续性以及绩效管理的最终目标是要达到所预定的绩效目标。
2、沟通方式选择
决定采用何种方式进行绩效计划的沟通是非常重要的问题，需要结合组织的文化氛围、员工特点以及所要达到的工作目标等因素进行选择。
1）员工大会
在绩效计划阶段，召开员工动员大会是必要的，要让全体员工意识到绩效管理和每个员工息息相关，进而意识到绩效计划在整个绩效体系中的重要地位。这样，才能调动全体员工的积极性，使其真正成为绩效计划的主体。
2）小组会议
小组会议通常是在员工大会的主旨下，在各个职位部门或者各个职能部门下的团队中召开的。小组会议相对于员工大会来说，参与的人越少，讨论的事项就比较集中，其讨论结果基本上就有绩效计划阶段的预定产物------绩效计划的雏形。另外，小组会议除了能够明确个人在目标过程中的分工外，还有助于不同成员的协调配合，通过讨论还可以发现工作中存在的问题
3）单独面谈
如果员工个人感觉自己绩效契约依然存在，那么员工就可以和职能部门主管进行单独面谈，就绩效契约达成过程中的困难，达成契约所需要得到帮助，所需的资源支持等进行商讨，部门主管应尽可能满足员工的需求，帮助员工制订合理的，切实可行的绩效计划。
二、绩效计划的沟通阶段
绩效计划的沟通阶段由沟通环境和气氛的准备、沟通的原则、沟通的过程、沟通的结果等部分组成。
1、营造良好的沟通环境和氛围
绩效计划的沟通环境可以有这样的几种选择，每种选择各有利弊，实践中应按实际情况来选择：一般情况下绩效计划的沟通是在管理者的办公室进行的。这样的环境比较正式，员工一听到领导找谈话，就容易产生谨慎的情绪。因此，通过一些措施来减少这种环境的正式性，让管理者和员工双方的沟通更轻松随意。比如管理者和员工在管理者的办公室进行沟通时，应尽量减少其他人的进出，也尽量避免电话的频繁接听等意外的干扰;再如，在管理者的办公室进行沟通时，尽量不要双方面对面隔着管理者的办公桌沟通，科学研究表明面对面正向而坐是最易让沟通双方产生压力的，应尽量选取同侧而坐，或者在管理者会客的沙发上随意选取座位等。
2、明确沟通的原则 1）相对平等的关系
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2）注重员工的能动性
3）适当的管理者影响力和共同决策 ３、沟通的过程
第一步是对有关信息的回顾，传递和交流。
第二步，确定个人绩效目标。在对有关信息进行简短的回顾后，就应该尽快把绩效计划的目标具体化。目标就是期待员工创造或达到的具体结果的描述。
第三步，制订衡量的标准。绩效标准是评价员工是否成功达到目标的标准。绩效标准应该具体，客观，。方便度量，在员工通过努力后可以达到。它通常回答这样一些问题，如什么时候，怎么样，有多少失误，让谁满意等
第四步，讨论计划实施的困难和需要提供的帮助。 第五步，讨论重要性级别和授权问题。 ４、沟通的结果
沟通的结果是指沟通达承德关于绩效的契约和协议。当绩效计划沟通所有的议题都圆满解决后，千万要注意确定保留沟通的结果。这时管理者需要感谢员工的参与，同时安排制作相关的文档和计划解决遗留问题的后续步骤。
三、绩效计划的制订，审核和确认过程
经过周密的准备并与员工充分的沟通后，绩效计划即初步形成。管理员和员工要对双方协商达成的绩效计划进行系统审定，并签字确认，即签订绩效契约。所谓绩效契约，是指管理者和员工就员工工作的绩效标准和目标达成一致性契约。
１、员工绩效契约中包含的内容
1）员工在本次绩效期间内的主要职责是什么？ 2）员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？ 3）员工应该在什么时候完成这些工作目标、 4）达成目标的具体结果是如何 5）从何处可以获得员工工作结果的信息
6）如何判断员工的工作目标完成的怎么样？这些结果可以从哪些方面来衡量？评价的标准是什么？
7）各项工作职责以及工作目标的权重如何|？哪些是重要的？哪些是次要的？ 8）员工的工作绩效好坏对整个组织或特定部门有什么影响？ 9）员工在完成工作时可以拥有哪些权利？可以得到哪些资源？ 10）员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍？ 11）管理者会为员工提供那些支持和帮助 12）员工在绩效期间内会得到哪些培训？
13）员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息？
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14）在绩效期间内，管理者应如何与员工进行沟通？ ２、绩效计划结束时应达到的结果
1）员工的工作目标与组织的总体目标紧密相连
2）员工的工作职责及描述可以反映本次绩效期间的主要工作内容
3）管理者和员工对员工的主要任务，任务重要程度，完成标准，权限等都达到共识 4）管理者和员工都十分清楚可能遇到的困难和障碍，并明确管理者所提供的支持和帮助。
5）形成了一个经过双方协商谈论的文档，并且管理者和员工双方都要在该文档上签字确认。绩效计划书一式两份，管理者和员工人手一份，作为被管理者未来绩效周期内的工作指南，也是管理者对员工的工作进行检查，监督与评定的最重要依据。
§4.３绩效目标的设计
一、绩效目标的含义及重要性
1、绩效目标的含义
绩效目标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化和行为化的标准
一般来讲，绩效指标应至少具备这样几个特点： 1）增值性
这个增值性指的是绩效目标对组织目标是具有增值作用的，该增值作用是指绩效目标的管理是否可以产生“1+1>2”的产出效果以及对组织有贡献行为的鼓励作用
2）定量化
定量化是指绩效目标应能用数量的方式来表示，用数量的方式来表示就是为了能够被衡量。不能用数量表示的指标就没有可操作性，应当舍弃。
3）行为化
行为化是指绩效指标的工作内容是否被付诸行动，是否被执行，表现结果是工作了没做，任务完成了没有。
2、设定绩效目标的重要性
设定绩效目标的重要性在与以下几点： 1）相互理解，相互接受的基础
2）减少存在于管理者和员工之间对他（或对她）被期望取得的绩效结果的误解 3）明确每个员工在完成对部门和组织有重要意义的工作时的决策 4）通过提供明确的绩效目标，帮助员工对工作进展进行自我监控
二、绩效目标的来源和类型
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1、绩效目标的来源
1）公司的战略目标或部门目标
在制定员工绩效目标时尤其要关注公司和部门的关键绩效目标，一定要以公司的战略目标为基础，否则就会出现员工目标达成了，可是部门的整体目标没有达成，或者部门目标达成了，公司的整体目标却没有达成
2）岗位职责
岗位职责依附于岗位，相对比较稳定，除非该岗位本身从根本上发生变化。而绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。在岗位职责比较明确的情况下，绩效目标的内容也会有比较明确的界定
3）工作改善和解决工作问题的要求
上一期绩效评估提出什么样的工作改善要求，工作中还存在什么样的问题，需要在本期的绩效目标中加以解决，这些都会成为本期绩效的重要来源
4）内外部客户的要求
组织的产生是通过流程生产的，而流程的目标和手段是由内外部客户的需求驱动的，因此，在给员工设定绩效目标时，一定要兼顾内外部客户的需求。
2、绩效目标的类型
在设定绩效目标时，应当注意各类绩效指标之间的平衡。常见的绩效指标有以下类型： 1）结果绩效与行为绩效 2）财务绩效与非财务绩效 3）短期绩效与长期绩效 4）管理绩效与经营绩效
三、绩效目标的设计原则
在制定员工绩效目标时，管理者应遵循SMART原则。 1、绩效目标应该明确具体（specific）
所谓明确具体，是指绩效目标应该尽可能地具体化、明细化。 2、绩效目标应该可衡量（measurable）
设定绩效目标旨在能够按照计划控制员工的行为，所以，目标必须能够衡量，才能有效反馈员工的行为
3、绩效目标应该具有行为导向
绩效目标应该具有行为导向是指绩效目标应该能够引导员工的行为 4、绩效目标应切实可行
针对员工个人的实际情况制定绩效目标，其目的就是要向员工提出一个切实可行的工作目标和方向，以激发员工更好的工作，从而实现管理者对他的期望
5、绩效目标应该受时间和资源限制
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