易集团。优势在于长期从事进出口贸易，逐渐形成了具有一定规模的海外市场网络，掌握熟练的营销技巧，有灵通的信息系统，稳定的业务渠道，融资便利，是中国企业海外经营的先锋和主力。有生产性企业和企业集团，优势在于有外贸经营权，有相对成熟的生产技术和一定的研发能力，在国内有庞大的生产基地和销售网络。有大型金融保险多功能服务公司——四大行，人保、中远、中建、中土、中水等，资金雄厚，信誉良好，规模庞大。还有中小型企业，数量多，投资规模小，经营单一，发展迅速，不可忽视；第三，投资规模和水平方面：我国跨国经营的企业平均投资规模普遍小，平均投资水平低。1993年，海外企业的平均投资额为82万美元，1997年为150万美元，远低于发达国家的600万美元和发展中国家的450万美元；第四，经营方式和投资方式方面：经营采取独资、合资、合营方式，后者占主导。投资采取设备、技术、劳动、物质及海外贷款等方式。 虽然在改革开放以来我国的跨国公司取得一些成就，但我们还应该看到，我国企业在跨国经营的过程中还存在许多问题：第一，企业的经营机制、管理模式存在缺陷，带有行政色彩，企业没有经营自主权，管理沿袭国内现行体制模式。人力资源管理水平低，管理混乱，监控不严，财务混乱，无风险控制，不法分子内外勾结，侵吞公司财产；第二，投资结构不合理，总体投资效益不高。从地区分布上看，投资过分集中于发展中国家和周边地区；从产业结构上看，偏重于初级产品的产业，加工项目较多，高科技项目较少，且忽视生产资料的投资，偏重消费品投资；从投资币中看，主要是美元，抗国际金融风险能力差；第三，海外投资缺乏充分科学论证和战略规划；第四，科技优势较弱，缺乏高素质跨国人才；第五，企业海外融资和投资能力较低，国家对外汇汇出的限制及给海外企业贷款和容资额度不足，使企业缺乏足够的资金用于投资和经营；企业与金融业的融合进展不大，没有金融业的支持和参与，企业海外贷款和项目担保的风险较大，削弱了企业跨国融资和投资的能力；第六，生产企业与外贸企业的矛盾，外贸公司没有实业化为基础，体制上仍具有国家进出口贸易行政管理职能，企业无法直接面对市场，从事跨国经营缺乏经验和信息，生产与市场脱节；第七，最大的挑战——WTO，使得国内企业失去保护；第八，跨国公司本土化的问题。
3.中国跨国公司的发展战略选择 3.1跨国经营前的准备 一、跨国经营时机分析
第一、跨国经营环境分析：首先要分析跨国经营的一般环境，一般环境也称为间接环境或客观环境，是长期和短期内都对所有企业产生程度不同的影响，而企业又基本上对之无能为力的外部因素总和，主要由政治法律、社会文化、经济、技术、自然等构成；然后要分析跨国公司的中观环境，包括行业组织和行业的经济特性；最后就要分析跨国公司的特殊环境，其分析目的是通过描述行业竞争的基本情况（数量、分布、各自水平）、找出主要的竞争对手，确定企业的经营发展方向。其主体包括供应商、顾客、竞争对手、政府机构及特殊利益团体。
第二、跨国经营资源分析：首先要分析企业的所有权优势、内部化优势、区位优势和国际成长的主要优势；其次是分析企业的内部资源和企业的外部资源。
二、跨国经营进入方式选择
第一、贸易式进入方式：贸易式进入方式是指通过进口或出口物质产品的方式进入跨国经营的行列，从严格意义上讲，单纯的进出口不能算是跨国公司的进
入，但贸易方式是跨国经营的先导。其分为两类：第一，间接出口，此种形式与海外无直接联系，风险较小，但是无法获得海外市场的信息和国际化经营的经验。第二，直接出口，其特点是要在国外设立派出机构，要投入较大经费，但可以因直接进入海外市场而获得第一手时常信息和国际化经营方法。
第二、契约式进入方式：契约式进入方式又称为非股权安排或契约安排，指在不涉及股权和企业产权的前提下，以契约转让无形资产的形式进入目标市场的经营方式。具体的途径有：第一，许可证协议，此种方式的有利之处是费用低、障碍小、风险小，不利的是控制力量弱、机会成本大、潜在竞争激烈。第二，特许专营，其优点是投资小，风险小，进入市场的速度快；缺点是通过提成来获得利益，而且提成费有限，控制权小，培养竞争对手。第三，战略合伙
第三、直接投资的进入方式：直接投资是通过对外直接投资（包括各种资源的转移）的方式在国外形成独立生产经营能力，从而实现跨国经营。包括两种形式：第一种为接办，接办又称收购，指通过收购股权或资产的形式接管一家公司，分为两种形式，一是新设合并，二是吸收合并；第二种为新建，就是新的工厂或企业，形成新的生产经营单位或新的生产能力。直接投资的实现途径有合同制造、国际分包、装配业务、当地生产。
三、跨国公司国际成长战略选择
第一、产品——市场型成长战略模型，其分为：市场渗透战略，产品开发型战略，市场开发型战略，多种经营战略
第二、资源——生产型型成长战略模型，其分为：资源扩充战略，资源开发型战略，生产开发战略，多种经营战略，
第三、一体化成长战略，一体化亦称为整合或联合，是企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，加以全盘控制和调配，分为垂直一体化和水平一体化。垂直一体化，是指将处于不同生产和分配阶段的企业置于同一所有权控制之下，其经济效益是开发技术，确保供应和需求，抵消讨价还价的能力及投入成本失真，提高产品差别化能力，提高进入障碍和流动性障碍，防止被供应商或客户排斥。水平一体化，是将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，其战略效益：获得区位优势与分工效益，加强企业的反映能力，充分开发技术的产出效益，节约营销成本（可充分利用渠道或集中广告宣传），提高进入障碍和流动性障碍。
第四、多样化成长战略，多样化成长战略是指在企业经营体系中纳入与原有业务相关度低或完全不相关的业务，其结果是形成经营业务多样的综合企业。分为三种类型：同心多样化、水平多样化、综合多样化。多样化成长的战略效益：分散风险，因为企业多样化经营单位众多，任一单位的影响面小，同时经营单位的相关点低，避免了整个企业的震动；突破企业发展空间效益，储备潜力产业，避免将来进入时的障碍与困难。
第五、防御型战略，是指当企业面临的环境发生了较大变化，而企业的内部资源又不足以迅速适应这种变化所带来的影响，暂时性地回避扩张，采取收缩，剥离和清算的战略。
3.2跨国公司的经营战略
一、跨国公司经营战略的理论模型
第一、波特的价值链，价值链是指用价值链来对企业的内部与外部资源进行分析，就是要寻找出价值链环节上企业最有增值的环节（是上游的产品环节，还是下游的顾客环节，是哪一个具体环节），并据此来确定自己的经营方略与扩张政策。也就是说，企业要分析自己的相对优势所在，构建自己的核心竞争力，进行经营活动。
价值链可以分为企业内部价值链，供应商，顾客和渠道价值链。其上游环节包括材料供应，产品开发，生产运行，具体核心是产品；下游环节包括运输，市场营销和售后服务，其核心是顾客。
第二、国际战略模型，配置：主要考虑的是跨国公司组织网络中各个子公司集中或分散的活动限度问题。协调：针对如何协调分散在世界各地子公司的相似活动而言的。四种国际战略模型 国外投资与 纯粹全球战略 子公司之间 广泛协调
国家中心战略： 以出口为基础 众多子公司仅 的战略，分散 在一国经营 化市场经营
高
低
地理分散 地理集中 活动的分配
第三、普拉哈拉德与多兹一体化与反应模型 高
低
一体化产品战略
世界范围商务管理 产品重点 多重点战略 区域重点 当地反应战略 独立存在的子公司
低 反应需
要 高
全球一体化的动力因素： 多国客户提出联合需求；跨国竞争者的出现；投资高度集中，从全球角度加以协调，尽快收回投资；加强公司在技术上的总体协调，进行技术保护；提高规模经济潜力，减缓成本压力；提高产品的通用性；尽可能使原材料和能源接近原产地。
当地市场反应的压力因素：顾客需求存在差异；分销渠道各国不同；东道国当地出现替代品，或跨国公司的产品需加以改动方可适应当地市场或参与竞争；市场结构方面的原因，若当地竞争者势力强大或竞争者高度集中，或者采取新的渗透战略，或采取固守战略；东道国政府政策取向的因素。
判断跨国公司核心竞争力的方法，进入各类市场的潜力；促进现有客户从最终产品中获得利益；难以为竞争者所仿效。
二、跨国公司经营战略的实现途径
第一、股权经营，其包括两种形式：独资经营和合资经营
第三、非股权经营，是指跨国公司并没有在东道国的公司中持有股权，而是通过向东道国提供各种服务并从中获利的经营方式。其特点：风险小；拓宽跨国公司的经营空间；东道国普遍愿意接受；为直接投资积累经验；非股权经营中所转让的技术和提供的服务在跨国公司内以不是最先进的。具体的形式有：技术授让，合同安排，技术咨询。
第三，国际战略联盟，是指两个或两个以上的具有互补优势的国际企业为了实现某些特定的，共同的战略而结成的利益分享，风险共担的松散的联合体。其优点有：能适应国际企业市场发展的需要；竞争优势互补；降低了成本和风险；对市场反应迅速，灵活多变。其具体的方式有：合资企业，相互持股投资，功能性协议（亦称无形资产投资的战略联盟）
3.3跨国经营营销策略
在今天国际贸易方式多样化，商品结构复杂化，区域集团化趋势加强，跨国公司迅速发展，市场竞争激烈化的形势下，我们应该采取多种营销策略。
（一）全球本土化营销策略，正视全球经济一体化的现实，跨国公司必然以全球范围作为公司战略决策的出发点，但在具体实施营销过程中，在分析标准化与本土化两种营销手段利弊优劣的基础上，考虑到不同地区的差异情况，跨国公司往往需要综合地使用标准化与本土化的营销手段，并根据实际情况决定差异化与标准化的比重。因此，提出了“全球本土化营销策略”的概念。具体的做法可
以从这样几个方面入手：
首先，国际市场宏观细分，各子市场内实行标准化。针对各个子市场的不同特点和需求，企业实行差异化的营销策略，但在每一个子市场内部则实行高度标准化的策略；其次，产品标准化，促销本土化。相对而言，企业在国际促销方面很难实施标准化的运作。这是因为：各国文化背景之间存在着巨大的差异，而促销是营销组合诸因素中对文化差异最敏感的一个。语言与教育、宗教、审美观、广告媒介甚至政府规定等诸多方面的不同，导致企业更倾向于采用差异化的促销策略。在南美洲，广告的主角换成了阿根廷球王马拉多纳，而在亚洲则使用了泰国的足球明星尼瓦特，到了中国之后则使用了110米栏世界冠军刘翔；然后，产品核心标准化，产品外观或附属特征差异化。有很多产品其内部构件和基本功能都是一样的，消费者的个性化需求往往仅体现在产品的外观、式样、牌号、包装装潢或附加功能等产品表象上，而非产品内核上。如美国微软公司的“视窗系列”就是针对全球市场开发的标准化产品，但它随后推出的多种语言版本，方便了各国使用者的操作和运用；最后，品牌形象标准化，产品差异化。麦当劳堪称这一策略的典范，无论处在哪一个市场，麦当劳都使用相同的标记、相同的包装容器、相同情调的餐厅格局，并对服务标准进行了统一和规范；而它所提供的食物却因地域而有所不同，在法国有葡萄酒，在德国有啤酒，在巴西提供一种以浆果为主的饮料，在东南亚地区供应一种以水果为主的奶昔等等，但无论产品怎样改变，麦当劳的全球品牌形象却是永远不变的。
（二）社会市场营销，随着全球环境破坏、资源短缺、人口爆炸等问题日益严重, 要求企业顾及消费者整体与长远利益即社会利益的呼声越来越高。市场营销学界提出了一系列的新观念。如人类观念( Human concept) 、理智消费观念( Intelligent consumption concept) 、生态准则观念
( Ecological Imperative concept) 。其共同点认为企业生产经营不仅要考虑消费者需要, 而且要考虑消费者和整个社会的长远利益———被称为社会营销观念。社会市场营销观念的核心思想是：企业的任务是确定各个目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或提高消费者和社会福利的方式，比竞争对手更有效、更有利地向目标市场提供能够满足其需要、欲望和利益的物品或服务。它要求企业在制定市场营销政策时，统筹兼顾三方面的利益，即企业利润、消费者需求和社会利益。其作用是改善企业名声，提升品牌知名度，增加顾客忠诚度，增加新闻舆论的机会
（三）绿色营销，英国威尔斯大学肯·毕提教授在其所著的《绿色营销——化危机为商机的经营趋势》一书中指出：“绿色营销是一种能辨识、预期及符合消费的社会需求,并且可带来利润及永续经营的管理过程。”绿色营销观念认为，企业在营销活动中，要顺应时代可持续发展战略的要求，注重地球生态环境保护，促进经济与生态环境协调发展，以实现企业利益、消费者利益、社会利益及生态环境利益的协调统一。从这些界定中可知,绿色营销是以满足消费者和经营者的共同利益为目的的社会绿色需求管理,以保护生态环境为宗旨的绿色市场营销模式。经济发达国家的绿色营销发展过程已经基本上形成了绿色需求----绿色研发----绿色生产----绿色产品----绿色价格----绿色市场开发----绿色消费为主线的消费链条。企业在对外推行绿色观念的过程中，也要将绿色观念融入企业的生产经营管理活动中。目前，国际比较通行的做法是“5R”原则：研究（Research），减消（Reduce），再开发（Rediscover），循环（Recycle），保护（Reserver）。 企业通过