有设施和服务都要配套齐全。宾馆的基本费用非常高，我们称它为基本的开业费用；第三，宾馆受季节的影响非常大，不是细水长流的，是季节性非常强的一个行业。旅游旺季时供不应求，忙得不可开交，淡季时又要发愁，所以宾馆问题会噎死很多企业。随便问一下，凡是倒掉的企业只只有宾馆的，凯地丝绸、金马饭店等等，还有些例子举都不好举，举举都伤心，人家还是好朋友。哪个没有饭店，还有开饭店都是国家，有几个私人开饭店？开了很多，大华饭店，之江饭店，星星饭店，西子宾馆等，统统倒灶，但没问题，扛得动的，买饭店的目的根本不是为了经营饭店，楼忠福买饭店的目的是他有一整套的集团战士略。不是为了做饭店，所以奉劝大家这个行业很难做，做不来的不要去做。我们的土地和房产是要折旧的。世界上除了我们社会主义国家，没有哪个国家的房子和土地是要折旧的。不肯折旧的，你到国外看报表去，房子土地不折旧，这是第一条。第二条，国外是没有公积金的，原来我们职工是国家的主人嘛。房子没得住，公积金拿来改善住宿的，还有我们公积金拿来给食堂用的，开育儿院的，是企业办社会用的。现在国外没有了，我们的土地也是有年限的，五十年、七十年、二十五年。所以在中国投资买房子，是最傻最傻。投资做房地产，最好是买进卖掉。如果买来是准备留给儿子的，那就是最傻最傻的人，为什么呢？有两个原因：第一，房子是减值的，不是增值的，假如不变现的话，每年房子都在不断贬值。第二，当你把房子交给儿子的时候，他还要缴纳50%的遗产税，儿子非但不会感激，还会骂你呢。所以从这个的角度来说，投资的决策一定要和你的主业挂钩。大家可以看到，成功的企业都与自己的主营业务紧密相关。我在后面会讲到很多例子。
第二，决策要和企业的发展目标和规划相适应。就象我刚才所举的例子：为什么我们不做整形医院。并不是说整形医院不赚钱，它其实很赚钱，而且流量很好。每年在美容这一项业务上所赚的钱就不少。比如祛一颗痣、祛一块雀斑、做个双眼皮、隆个鼻拉个嘴巴等等都是很赚钱的。但是还是不行，它并不是我们中大集团规划和目标中的行业，那就只能忍痛割爱，让别人去赚这个钱。也就是说，不是你赚的钱就千万别去赚。
第三，决策要与成本和市场操纵挂钩。这里我们就要说到沈阳飞龙和三株口服液。它就是由于成本控制和市场操纵的失败，而最终失败。三株的吴总说：我实在都无法认识我手下的人了，他的员工已多达3万人。管理模式没变，规模却大到这种程度，所以说这种企业不倒才怪。这是一条很简单的道理，企业发展到一定阶段就一定要进行调整。调整完了以后才能上升。无限制地上升导致的结果就是该企业的消失。我在外面讲课时，经常提到“娃哈哈”。宗庆后虽然读书不多，但很聪明，很清楚他的这个企业在什么时候该歇一歇。
第四，项目的决策一定要和国家、地区、行业的发展相结合 ，绝对不能违背潮流。我后面所举的凯地丝绸这个例子就是一个很好的证明。逆时代潮流而动的结果就是螳臂挡车，这么好的一个上市公司，说垮就垮。我们浙江第一个ST，杭州唯一的一家ST，马上要变PT了，我们作为同行也觉得无光，如此好的一家企业。它完全能够被搞好，关键问题就是失控了。整个大气候不好，却一定要去搞，如何能搞好呢？
第三个问题，我就重点开始跟大家讲讲一些案例分析。我的案例分析都是与我前面所讲的内容相结合的。有技改的，有扩建的，有新建的，有股权的，有主营业务调整的，我将讲六个成功的，五个失败的，两个转型的例子。
首先第一个例子就是“娃哈哈”的纯净水。这个例子非常具有代表性。我在公司给员工讲课时，都会举这个例子，将它与我们中大的“人地”矿泉水作比较。现在又反过来比较我们的“农夫山泉”。另外我上次与陈金义交流的时候，又与金义“五大连池”水作了比较。最终还是认为世界上只有宗庆后一个人在这方面是最聪明的。为什么说他聪明呢？就是因为他真正抓住了“什么叫水”。我们知道水是最普通的。水的功能就是解渴。只要这个问题解决，后面的问题就全解决了。后面还有什么好争的？“农夫山泉”跟“娃哈哈”争吧，可以宣传自己是几百米以下的水，具有什么营养价值。又比如我们的“人地”矿泉水，是某某泉水，富含各种矿物质。同样，还有“五大连池”，陈金义也说了，这水取自于我国唯一一口冷泉——长白山上的五大连池。这些东西确实具有一定的宣传效用，但是最终却没有解决一个基本问题：水是干什么的？水是用来喝的，不是作为保健产品的。要保健就吃人参、龟鳖丸了，为什么要喝水呢？所以正
是因为这样，做水这个产品就必须解决两个问题：第一，成本。必须拥有一个很低的成本。第二，资源必须很丰富。当时，饮料市场发生变化了，将水分成三大类：一类是象“农夫山泉”“五大连池”之类认为水是具有保健功能的。虽然水的质量都很好，但它的采集成本和运输成本太高。假设全国人民都喝“农夫山泉”，它就无法供应，因为所有的水都得到千岛湖去采集。另外，运输成本也很高。假如一杯水卖1.5元，其中运输费用应该有一个比例，比如30%，也就是说0.45元是运输费用，一旦超过就是不合理的，成本也就会无限制地提高，就无法与其它的产品进行市场价格的竞争。第二，就是无法解决水的量的问题。也就是说水的供应还受到局限。因为不是千岛湖的水就不能称为“农夫山泉”。所以从这个角度来说，水的供应就不能无限扩大，同时市场也就不能无限扩大。所以，最终的赢家就是宗庆后。首先，他不跟其他人争，只认准一点：自己准备做的产品就是水，只要保证自己所生产出的“娃哈哈”矿泉水是干净、卫生、能解渴就行了。当然，其它品牌的水也可以和它竞争，在浙江“娃哈哈”的市场份额并不是最高的，但是一旦走出浙江，它的天地就无限宽广。它为了打败其它的竞争对手，唯一途径就是两个：第一，降价。第二就是销地产，在销售的地方生产，以降低成本。“娃哈哈”在湖北、广安、黑龙江、西北都开设了分厂。在这些地方，其它的品牌就无从与“娃哈哈”竞争了。全国最多的就是“娃哈哈”。这就是它成功的原因。它已经在纯净水方面形成了寡头垄断。当初搞饮料的厂家很多，但现在都死了，比如台州的“健士霸”、上海的“碧纯”、深圳的“意宝”，当初都很成功，但一个个都被淘汰了。原因就是没有遵循“低成本、大容量”的原则。现在陈金义也很聪明，他说他们的五大连池的水不是给所有人喝的，也就是销售重点发生了变化。将他们的产品只销售到大宾馆，或高档别墅区，给有钱人。因为有钱人喝一元的水与喝五元的水，其中的效用是一样的，所支付的成本也是一样的。所以陈金义的聪明就在于此，抓住了这一点，找到了市场的一个缺口。这就是对市场进行分割。市场分割是社会永恒的主题。举个例子：银泰百货的产生。它能产生并继续生存下来就是因为遵循了市场是可以分割的这一原则。
同“娃哈哈”纯净水相关联的就是“娃哈哈”集团的“非常可乐”。这也是一个非常成功的例子。按照常理，这个项目换作是在其它的任何一个企业，也许都会被“枪毙”掉。因为对手确实太强大了，是“可口可乐”和“百事可乐”。而且失败的例子也有。这是因为可乐是一种特种产品，是讲究口味的。为什么“百事可乐”至今仍竞争不过“可口可乐”，就是因为老百姓已经很接受“可口可乐”的口味了。那么作为一家曾经是做果奶的企业，“娃哈哈”做可乐的风险就很大，但他们为什么敢做呢？这又是因为遵循了两条原则：首先，做这个新产品，有没有这方面的人才。另外就是市场的划分。当时刚好有一个机遇。“可口可乐”中萃公司的人员流动，因为“可口可乐”公司有一个不成文的规矩：凡是它的海外公司，雇员的级别达到一定程度之后，就既不升职也不涨工资。比如当做到市场总监之后，工资就不涨了，同时地位也不升了。所以一批在中翠公司干了十年左右员工就觉得没有前途了，工作也没有积极性，又没有地方可去，他们曾经提出两次抗议。可是因为公司很清楚，这些人只有基于“可口可乐”这个载体才能发挥作用，一旦离开就成不了气候，所以公司并不会太在意他们的意见。但是这些公司的高层却没有注意到，市场是应该遵循一个规律：信息可以培养一个竞争对手。所以“可口可乐”公司的这批员工就找到宗庆后进行合作，建立股份公司，宗庆后占51%，剩下的49%就是他们的。宗庆后发现这个决策没有错，因为这些原“可口可乐”公司的员工将所有关于信息、市场的事宜都包了，而不用伤他的一点脑筋。另外因为“娃哈哈”在国内的知名度已经很高了，如果再加上一个可乐产品，不是更好吗？做广告是连续的，成本如果连续计算就低了。另外他们还带来一个信息：中国“可口可乐”的市场是畸形的，产品的销售都在城市。所以在中国可分配的市场中，有一块县级以下的市场，这样就万事俱备了。果真一炮打响，走中低档市场的路线。“可口可乐”公司总部看到这个情况，马上建立中国总部，研究中国的市场问题。从这个例子就说明一个道理：进行投资，建立新建项目，就要与自己的主业挂钩，与国家的产业导向持钩，成本费用也是可控的，并且还要与流动性、风险性、收益性挂钩。宗庆后顾之忧就是遵循了这个原则才会取得这么大的成功。
第二个例子，也是一家民营企业——万向集团。他们成功的例子很多，但我在这想说的是他们在国外设立子公司这一举措。他们为什么会到美国设立子公司呢？因为他们的产品很大一部分是外销的，而且主要市场就是美国，与美国中档、中低档市场相配套，其中主要是通用公司。但是鲁冠球发现很大一部分利
润都被通用公司拿走了，自己却赚得很少。最终，他就觉得只有搞联合，联合的原因就在于通用公司本身。因为万向节是一个劳动密集型产品，一定要控制好成本，费用稍微上升一点就会亏本。通用公司认为中国有这么多车，那么在中国建立一家万向节厂能够赚钱，但是却一直亏钱。这个情况被鲁冠球掌握了，就提出与通用公司按1：1的比例换购各自公司的股权。同时，又引入自己的这套理念，大量生产万向节，并大部分销往自己美国的子公司，既然这家美国公司51%的股权是美国通用公司的，他们一定会很重视，为了销售这些产品，就与自己的产品相配套。如此一来，最大的赢家就是鲁冠球，因为产品的销路得到了完善的解决。所以说，在海外设立公司和在国内设立公司的联合，文化和理念应该是接近的，应该将两者的优势进行互补，这样的海外企业才能成功。
第三个例子就是中大集团的城市中高档住宅项目。中大集团在房地产方面的成功也是值得宣扬的。这里，我想说的一点就是房地产的定位非常重要。我们的定位是城市中高档住宅。那么，首先就应该是住宅，而不是游乐场，也不是写字楼。第二，它是在城市，而不是在农村，也不在郊区。第三，它是中高档的，而不是卖低档产品。在房地产行业中，失败的例子也有许多：浙江大东南公司在海南的失败；杭磁在珠海的失败。原因就是没有遵循中国的宏观经济。房地产是一个靠银行资金作为支撑的行业，不是靠自由资金作为支撑的。我们都知道，有两类房地产：一种是以香港为代表的房地产，可以买楼花（一旦土地规划拿到后，就可以取得预售证，接着就可以卖房子了）。这种模式主要适用于房产供不应求的状况。在前几年的海南、珠海就是这种情形。它的好处就是开发商的成本很低，只要拥有相当于整个投资额的20%到30%的启动资金，购买了土地，这样就可以做前期的工作，等一拿到预售证就可以卖房子了，所以往往到了房子还没建成就已经卖完了。开发商的开发成本都由消费者垫了。从这个角度讲，炒楼花极大影响了国民经济的发展。这是我国不提倡的。现在已有所变化，杭州的房产从今年开始，只有政府领证之后才能销售，也就是地下工程完成并开始建地上的房子时才能预售。第二种就是以上海为代表的房地产。在上海，没有期房，只有现房。房子不结顶不可销售。所以在上海买房就很安全，上海的消费者买房都是先看现房。从这个角度而言，我们中大集团就为自己做了定位，因为事物是要发展的，靠投机取巧、靠赚消费者的这一点财务费用，是发展不了的。我们中大实力很雄厚。所以就定位在城市中高档上。另外，宏观政策宽松了，支持房地产开发。第二个原因是住房公款消费取消了。第三就是房改了。所以，从98、99年开始，中大就把在92年就建立的房地产公司作为中大的第二大支柱产业进行发展，到去年开始终于培养成功。去年，房地产的利润达到3000多万。我们争取在2001年达到6000万。估计到2005年，中大的主营产业就可能转为房地产业，并且利润达到1亿。所以说，中大走搞房地产的路线是对的。
那么我们为什么会选择走中高档市场呢？因为我们对消费者进行分析，发现买房者分为三种：一种是老百姓；第二种就是购买高档住房的人。他们对价格并不是很重视，但是对房子本身的要求却很高。第三种就是我们的对象了，他们一般家庭收入在10万元以上。他们所要的房子应该是处于市中心地块，价格在4000元左右。所以我们公司的房子有两类：4000元以上和10000元以上。我们的三个楼盘的销售都很好：已销售完了的中大广场；中大凤栖花园；中大文锦苑；中大吴庄。
所以说市场的分割和定义非常重要，所以说中大集团认为只有以中档为主，才有销售，才有利润。所以我们是成功的。接下来，我们还准备在上海开发，已购得1500亩地，以做中密度的小别墅为主。总而言之，市场的定位非常重要，方法就是精品，手段就是搞好策划和优质，我们中大没有太多的手段，主要还是要对客户诚实，承诺：不满意就退房。正是由于这一点，中大的房地产才能够在如此激烈的竞争中立足并生存发展下去。在我们的规划中，今后，还会对中大的房地产作进一步的规划和发展，使其成为我们中大真正的主营业务。这当中重要的一点就是定位。
第四个案例我想讲一下UT——斯达康。这是一个留学生所办的通讯类公司，我曾经作为杭州市政协委员到工厂视察过，它的总部在美国硅谷，最早是做交换机的。这个企业原来并不大，由于抓住一个机会就发展起来了。如果没有“小灵通”， UT——斯达康仍然是这么小。所以说“小灵通”项目是我们在通讯行业中的一个非常好的案例。它属于市场分割的一块。这一项目的产生原因就是手机费用太高。大家都知道中国的手机和世界其它国家的情况不一样，是双向收费。原因就是中国的电信事业是由国家垄断的，
是卖方市场。在这种情况下，大家就考虑是不是可以有这么一种手机：打电话收费，接电话不收费。后来就发现了“小灵通”，它的技术其实是由美国人发明而被日本人所购的，但是它在日本却没有市场。因为它是一种适用于小范围、小机子的手机，局限性非常大，也就是说它的基站能力很小，每隔一公里就要设置一个基站。不象手机，在一个城市中，比如50公里以内只要设立一个基站就行了。虽然每一个基站的成本并不高，但数量却很多。这就是“小灵通”的劣势。它也有自己的优势，那就是机子的成本便宜，通讯成本也便宜。所以UT——斯达康就从日本将这一技术一次性买断，并到中国来发展，首先就与杭州市的电信合作，由UT——斯达康提供产品，杭州电信提供讯道服务。杭州市电信占51%的股份，小灵通公司占49%。最终的结果就是双赢。因为在大中型城市里有这么一批消费者，他们平时不出差，但却希望拥有手机，他们的要求就是要费用低，而“小灵通”正好符合了他们的要求。杭州成功后，他们又瞄准了西安、南京、天津、广州、深圳等市场。如此一来，中国电信就着急了，因为一批潜在市场被“小灵通”占领了。正是由于抓住了这批市场分割人员，“小灵通”这个投资项目就成功了。UT——斯达康就从一个做交换机的小企业发展成为杭州电信企业中的第一把交椅，营业额和利润都处于第一位，所以他们已经决定将总部从硅谷搬到杭州。因为大家都注意到真正最大的市场是在中国，而不在美国。虽然UT——斯达康是成功的，但它也有局限性。有人认为这个项目只能到此为止，就不能再发展了。但我却认为UT——斯达康还能发展，因为它还有一大块的农村城镇市场。UT——斯达康下一步的计划是将“小灵通”的产量提高3倍，价格下降25%，这样，市场份额就又扩大了。这个项目如果由国有企业来做，我相信绝对不会成功。
第五个案例就是格兰仕微波炉的逼近市场投资法。我想现在99%的消费者已接受它了。原来，微波炉是一种奢侈品，许多人都到国外，比如美国、日本进行考察，认为中国做不了微波炉，因为中国的生活与他们不一样。但是进入90年代之后，社会环境发生了变化，也就是市场分割发生了变化。人们的饮食习惯会随着生活节奏、生活水平的提高而发生变化。微波炉的功能发生了变化，在国外，它的主要功能就是做菜，但是中国人却将它当成一种方便自己生活的工具，比如热牛奶、解冻肉类等。生活水平发生变化之后，它在中国市场就有了。格兰仕就是认准了这一点：家电转型产品进入家庭。微波炉为什么会贵，一是它都是进口的，二是人们都觉得它是高档产品。但是格兰仕的阮总则认为要把微波炉的功能单一化，只保留它“热”的功能，这样进入家庭才有可行性。实践证明，这个思路很正确。格兰仕产品进入市场并小有名气之后，又掌握了微波炉的一项重要技术——微波，从而全面实现产品国产化，而不用向日本进口微波晶体管。这样就可以做到产品优质低价，与进口产品相竞争。前两年，在国内市场上，微波炉发动了一场又一场的价格战。有人算了一笔帐：同样是赚1000万，如果把产量从10万台上升到100万台，这样每台的利润从1000元每台到100元每台，结果就是要赚1000元每台的厂家在这批价格战中死掉了。格兰仕就是这其中只赚100元每台的厂家，它在竞争中站稳了脚，并不花一分钱，只用无形资产和管理技术入股，先后兼并了全国6家生产微波炉的企业，只向这些企业派干部和技术人员。格兰仕就是采用这种方法将自己的产量无限扩大。这种方法他们是向张瑞敏学习的，叫“休克疗法”。一旦中国的微波炉市场旗舰建立起来之后，格兰仕又继续实行降价政策，将利润降到每台10元，如此一来，日本、韩国的微波炉就没有市场了。结果到了现在，格兰仕占有了大部分的市场份额，它的价格也稳定了。同样，如今的低压电器也正面临象微波炉前几年的情形。大家一定要认清楚：不同行业一定会在不同时期打不同的价格战，因为不打价格战就不会有市场份额，只有打败自己的竞争对手剩下几个之后，然后再重新瓜分市场。这是市场经济的规律，不是一个国家的政府部门、计经委能够协调得了的。总而言之，格兰仕这个例子对我们的启发还是比较大的。
第六个成功的例子就是“沃尔玛”连锁店。也许大家对“沃尔玛”并不是很了解，我就将它与我们身边的一些超市联系起来。做超市的企业，有成功的，也有失败的。杭州最早一批超市现在都倒闭了，比如杭百的超市，为什么会这样呢？因为他们并不是干这一行的，没有遵循低价原则、低成本原则。“沃尔马”公司为什么会成功呢？就是它们形成了一个低价垄断。这还是一个市场分割的问题。“沃尔玛”的起因是：当时在美国，折扣店实在很多，所以它们的利润也在不断下降，但是“沃尔玛”通过调查研究发现：在美国如此大的市场中，有一个市场往往会被忽视，那就是交通并不便利的中型
城镇，在这些地方没有人去开超市，只有一些杂货店。最后它们决定到这些地方去开一家折扣店，以取代其它同行。这就叫“区域性垄断”。“区域性垄断”在这个社会上非常重要。这就是它为什么要在中国这么多的城市开设连锁店。我在这还可以举一个失败的例子：杭百大。杭百大在嘉兴开了一家百大嘉兴超市，可是它却没有遵循超市的低成本的规律。它其实是杭百大的嘉兴分店，也就是将超市办成了百货商店，进行豪华装修、产品又以家电、服装为主，这样成本自然很高。但是市场上并不需要这种商店，因为嘉兴人宁可去杭州、上海去购买这些东西。那么为什么成功的商业企业会很少呢？比如赫赫有名的天工艺苑最近也关门大吉了，我觉得杭州还有一些商家要关，就是因为竞争。老百姓还是趋于价格战，价格永远是市场经济不变的法则，所以市场分割就很重要。市场分割得好，受市场的影响就小。这里我就要说一下银泰百货。银泰所处的地理位置，办商场并没有优势：只有3万平方米建筑面积，北面是杭州大厦、杭州百货大楼，西面又有国大百货，又没有名气。那么这个商场为什么会成长起来呢？就是因为它找到了一个很好的切入点。杭州这么多商场的经理中，真正有职业型观点的只有厉玲一位。她认为要在这个地方开商场，就一定要开有特色的，要抓住消费群中那批二十岁到四十岁之间的人。这些人是比较讲究FASHION的人。所以银泰从装修、商品结构、商品销售形式、广告形式都很FASHION。它的风格完全不象原来的杭州大厦。杭州大厦将自己定位在30岁到50岁这批消费群，他们的年收入都在5万以上，消费能力比较强，所以杭州大厦所销售的就是质地好、价格相对较高的商品。所以无论杭百大如何打折，对杭州大厦的影响很小，因为它已有了自己固定的顾客群。所以说银泰很成功。总而言之，这类市场的市场定位很重要。市场分割是所有经理首先要考虑的问题。
接下来，我将谈一些失败的案例。第一个案例就是美国福特汽车的T型轿车。我们都知道福特公司采用的福特制，就是流水线上的两个方法：标准化流水线生产方法。当时，美国人的生活水平发生了变化，人均收入从1000美金上升到3000美金。现在人们就打算消费汽车了。但是，当时的汽车是靠手工生产的，成本很高。福特公司就考虑：是不是可以生产一种款式、一种颜色而且价格也很便宜的汽车，这样老百姓不就消费得起了嘛。果然非常有效，福特汽车只生产一种双开门的黑色汽车，价格为6800美元。这种产品面世后非常受欢迎，马上把克莱斯勒公司、通用公司打败了，一下变成美国最大的汽车公司。但是，众所周知，人是会进步的，市场也一样，随着人们收入的增加，对生活的要求也提高了，对个性化的要求也提高了。其它的汽车公司就认识到了这一点，着手开始生产各种汽车：红的、黑的、黄的；四缸的、六缸的、八缸的。但是老福特却很固执不同意这种做法，也不让自己的儿子做。特别是到了20、30年代，大危机之后，整个美国市场发生了分割，福特公司就面临了很大的冲击，从最大的公司沦落到美国五大汽车公司中的最后一位，差一点倒闭。后来，罗斯福新政救了它，这之后，老福特终于听了专家们的意见，让位于自己的儿子，才不至于被淘汰。经过这次危机，福特公司至今在美国仍然还只是一个二流的企业，美国汽车行业的老大还是通用公司。
反过来，我们再看一下日本汽车为什么会成功。就在于它的市场化、个性化，一代代不断推出不同款型的车。比如本田的“雅阁”系列就有十种款式，中国的广州本田雅阁就是其中的一种，而且还不是最好的一种，它是为了迎合中国人希望空间大一点这一需要而作了改进的。所以，个性化是关键。
第二个案例就是长虹彩电垄断显像管。当初长虹老总倪润峰得到一个消息：中国的行业协会规定中国禁止彩管进口。中国只有十几家生产显像管的企业，其中最大的只有五家，所以倪润峰就与这五家企业的老总谈判，要求包揽下这五家企业的所有产品。这个消息一公布，其它的厂家就急了。但是他们没有想到联合企业的力量是可以超过工会的。大家都知道，这么多的电视机厂都是国家投资的，它们联合要求取消禁止彩管进口的规定，起诉长虹垄断彩管。电子工业部只好开了一个口子：允许中国今年可再进口一年彩管。如此一来，长虹所有的资金都套在彩管里，而且还不得不临时搬家，腾出地方作为彩管的仓库。短短一年时间，长虹就被拖垮了。还好长虹的底子厚，经过努力又发展起来了。长虹彩管垄断的决策最终从政策上、从行业上、从操作上全部都是失败的。从此之后，长虹就不是老大了。但是我们发现康佳的老总也有同样的想法，想做“武林盟主”，竟然召开一个南京峰会，想搞一个销售的“卡特尔”。最终的结果还是失败。