第三个失败的例子我想说一下凯地丝绸。新的总经理是刘洪武的儿子，原来是搞房地产的，在浦发银行房地产公司。但是凯地仍然转不过来，因为包袱太重：一是技改问题，另一个是给喜得宝担保的问题。凯地为什么会失败呢？并不是凯地人不聪明，并非引进这条生产线本身是错误的。我们都知道，丝绸本身就要高档化，印染也要高档化。关键的问题就是时机没有把握好。因为95、96和97年是中国丝绸市场最恶劣的三年，蚕茧大战，白茧丝的价格一低再低，丝绸产品从原来的高档产品变成了垃圾产品。结果就是整个丝绸行业倒了。在这种情况下，如果还不研究丝绸行业的发展趋势，而是一再认为是因为丝绸太低档化了，只要引入一个高档化就能赚钱了，这种想法是不正确的。凯地花了4670多万元人民币从意大利引进了一条高档的染色生产线。凯地的发行是有一个过程的，当初它并没有这么多钱，最早是龙祥股份，凯地丝绸是利用龙祥股份这个历史遗留问题再上市的，只发行了1600万股，所募集的资金总共还不到1亿，但是仅设备一项就花掉了将近5000万，这个企业还有什么“血”？因为作为一家生产型企业，“血”——资金是很重要的一个因素。所以，从设备引进的第一天开始，企业就开始亏损了。加上行业不好，没有人来印染，因为它生产的是染色产品。最后只是印印丝绸报纸，但是需求量很少，利润自然少，怎么能养得起如此一条设备的折旧费呢？所以从这个角度来看，项目的本身没有错误，主要还是对市场调研不足，以及丝绸市场的萎缩，有些冒进。从这个例子，我们得出经验：投资中的冒进非常可怕。对市场研究透很重要。也有人提出：会不会到了将市场研究透了后，机会也失去了。其实无需担心，机会将会不断出现，不要因为失去一个机会就耿耿于怀。只要自己的方法、思路和文化对路之后，总会有所收获的。我也一再告诫我们的董事会成员：不要因为失去了一个投资项目就失去信心，后面还会有其它更多的机会，关键就在于要投一个是一个。
第四我想说的是一个关于房地产方面的失败案例，就是百富勤印尼不动产的投资。中国的例子我就不说了，因为实在是太多了。投到海南、北海、珠海的企业，失败的很多很多，国家计委曾经作过一个统计，国家在这三个地方的房地产方面的投资达到将近2000多亿左右。在我们浙江，我估计起码也有100亿。香港百富勤曾经是一家非常有名的企业，最早是做投资银行业务。百富勤失败的根源就是它后来将大量的资金投入到房地产上去了。所以说炒楼花是非常危险的。我非常赞同上海房地产的方式，我觉得房地产应该是卖现房，而不是期房。卖期房就有期货、期权的概念，也就有了风险，那就得有一个套期保值的地方，否则风险就会很大。而当时印尼、马来西亚等一些东南亚国家的经济，泡沫成分很严重，国家资本主义的形象很浓厚。那时候，印尼的地皮非常便宜，所以百富勤就认为印尼房地产的发展潜力很大，并吃进了大片的土地。但没想到的是，当钱刚一投进去，就碰到了东南亚经济危机。百富勤是一家证券公司，也有人提出新兴资本市场的风险性很高，但是董事会对这个问题却不太重视，认为还有发展的空间。最终的结果就是百富勤倒闭了。通过破产-兼并-联合这么一个过程，受损的主要是两类人：打工的统统失业，连补偿金都没有；另外就是那些高价买进百富勤的小股民统统套牢。
最后一个失败的例子就是企业的国际化。有段时间，我们的企业雄心勃勃提出“四化”。首先是集团化，无论大公司、小公司千百万计在自己公司名称后而加上一个“集团”。第二是多元化，什么都搞。第三是国际化，但是在中国，国际化几乎没有成功的案例。原因很简单，一是如果一家企业在自己的成长过程中，没有掌握国际贸易，以及另外一个国家的生产经营状况的情形下，盲目地到另外一个地方开厂办店，是不适应当地的企业和文化的发展的。这就象是杭州的一家企业如果想在新疆办公司，就要采取与在杭州完全不同的方法。就更不用说到香港、印尼、美国、欧洲办公司了。在海外办公司往往就变成“夫妻店”。比如在香港、美国、欧洲等设立许多个点，每个点派出两个业务员，有良心的还会为公司赚点钱，没有良心的就将钱全部用光，空双手回来说全亏了。还有一些人在国外工作三年，往往都拿到了绿卡，就不回来了。最终的结果就是苦了公司肥了个人。所以国有公司到俄罗斯办工厂没有一个能赚钱，反而个人才能赚钱。但是现在有几个案例证明，情况已开始好转了。因为方式发生了变化，采取与当地搞合作的方式。莫志华在约旦办了一个分工厂，从目前情况看还是比较成功的。但是大家也许不知道，这些国家其实也是挺黑的，比如海关，我们的出口产品到了，经过一系列正常手续之后，还不一定能被放行，还得暗暗地塞个红包才能顺利过关。从中我们可以看出国际化的障碍非常大。所以说，企业的国际化不要进去，国内还没
有立好足就千万不要到国外去。分工是非常明确的，如果做不好就把自己的产品让国外代理，宁可让他们赚一点钱的。
接下来，我再讲两个调整的案例。
第一是美国的康柏公司。众所周知，康柏公司原来是生产计算机的，在美国排在第二位，第一位是IBM。它当初做的是中高档产品，认为PC机一定是有钱人买的，所以它的销售观点、生产观念和成本控制都以中高档来设定。所以人们以前买电脑时，只选择两个品牌：IBM和康柏，稍微差一点就是APPLE。发展到90年代，美国的PC市场发展得非常快。所以现在PC市场上，已不太有IBM和康柏，它们已被一些原来并不起眼的公司所替代。原因就是市场的个性化。当人们有钱之后，就不希望自己所拥有的是和别人一样的东西。比如我们现在到法国、意大利去就很少看到两个人穿一样的衣服，而在中国却比比皆是，当然这种状况也在发生变化。大家可以看到康柏公司就开始走下坡路了，因为它的老总一直认为自己的思路还是对的。没想到苹果公司的个性化服务的、价廉物美的PC 机一下子冲击了康柏公司。最后康柏公司亏了，到了濒临倒闭的状态。当时，它的一个执行副总裁曾经做过这方面的研究和调查，认为康柏公司应该马上开辟一条生产线，生产具有个性化的PC机，但是一开始就被CEO给否决了，后来董事会主席出面在董事会上将这位CEO给辞退了，让这位副执行总裁担任CEO。这样，康柏公司才逐步走出困境，重新占领自己的市场份额，因为它的无形资产还是比较高的，它的品牌和服务还是比较好的。
电脑行业中，个性化服务做得最好的是戴尔。戴尔是没有工厂的，为什么它对PC 市场的贡献很大？因为戴尔提出“无工厂化”，它只创牌子。它吸收了耐克的理念。耐克是没有工厂的，它只有两方面的人：设计者和广告策划者。每年先由设计人员设计出新的产品，然后做广告，让所有的老百姓知道这个产品，然后等到有订单就开始生产。戴尔也一样，它所有的产品没有生产场所，只有设计人员，有人订货后，就交给指定的厂家去生产，并由工厂将产品直接交到消费者手里，我们称之为“PC机的直销”。所以戴尔是没有库存。它不象我国的电视机，先生产出来，然后拿到市场上去卖，卖得不好还要被退货。当然戴尔又发现了新问题，就是达不到规模化，所以它又在考虑一种新的方式。
从这个例子，我们的老总们就要经常考虑变、变、变。不变，公司就不会发展。董事长应该考虑的就是组织结构怎么变、产品市场怎么变，产品结构怎么变、新产品怎么出和设备如何更新等问题。然后就是不断地学习、交朋友，了解各种信息，并在董事会上提出建议让大家讨论。这才是一位称职的董事长。
第二个案例就是我们国内的主营业务的调整。中国的主营业务调整最显著的公司就是深万科。万科在93年以前是一家外贸企业，王石原来也是广州外贸局的一位管理者，后来下海到深圳搞了一个仪器进出口公司。到了92年成为上市公司，发了新股，仍然搞外贸，同时也做内贸、房地产、矿泉水、汽车美容等，但是没想到这些没有一样是赚钱的。在这种情况下，万科痛定思痛，分析在它的主营业务里的两个关键要素：要被调整出去的主营业务有什么不足。王石认为，当初做仪器进出口时，最不足的一点就是：作为董事长、企业的法人代表控制不了企业的核心业务，因为企业的核心业务是掌握在业务员手中的。万科如果按照这个模式走下去，一定不会有出路，将不会有利润增长点，当规模达到一定水平后，边际效应是递减的。所以王石认为万科应该转型。那么如何转型呢？要有两个要求：一，是否有市场份额；二，是否有干部队伍。因为从一个外贸公司转变为一个非外贸公司，队伍建设非常重要。那么万科有这些人员吗？经过分析证明是有的。因为它是从88年开始搞房地产的，到了93、94年就已经积累了一批人才。并大胆地认为房地产市场是中国的新兴市场，一定能够发展。市场一定很大，关键是怎么做。关于队伍，他认为已经有一个基础的队伍，无非就是招聘而已，把优秀的人才挖进来。万科非常强调企业文化。它所办的《万科周刊》甚至比我们一些新闻机构所办的杂志还好。在这种情形下，它作了大胆的转变，把所有的经理层转变掉了。通过三年的努力，它把外贸公司全部卖给了个人。现在只保留了房地产和内贸两块。它的万家超市在整个深圳处于第一位。它的房地产业务也发展得很好，今年的报表显示：今年的利润是2.7亿，其中房地产的利润是2.1亿，另外3000万来自于内贸，还有1000万来自于投资收益。利润里也实现了扩张。2亿多利润里，其中1.7亿是来自于深圳万科，其它接近1亿的利润来自于北京万科、沈阳万科、天津万
科、青岛万科还有上海万科，最近又开发了成都万科。现在已屯积了457万平方米的土地。下一步，它还准备征发B股，并打算到2005年，净资产达到60亿。直到现在，它还有危机感。所以万科做得很红火。万科的成功告诉我们：要仔细分析我们的企业产生什么问题了，如果要转变，那转变的动力又是什么。总而言之，就是企业的可控力是什么。我们中大也在考虑这个问题：加入WTO之后，谁都可以做外贸，中大的外贸将怎么办？前天我跟我们的董事长谈了很长时间，下一步我们的董事会也要研究整体布局调整问题。未雨绸缪是非常重要的，现在变还可以，等到业务员全都逃光了再变就来不及了。所以说，深万科的调整是非常成功的。
第二个例子就是银广厦。银广厦的调整是在去年。应该说，它的出发点是在99年，成功于2000年。银广厦是宁夏银川的，但它的注册地是在深圳。它实际上只是一家银川的企业在深圳设立了一个办事处，它也是经过倒买倒卖才上市的。但是并不能这样继续下去，应该进行调整。大家都知道，银川有两大优势：劳动力便宜，另外就是银川有丰富的中草药。最后，它们找到一种产品：蚂蟥素。蚂蟥素是生产止痛药的基本要素。而我们中国生产蚂蟥素草最有利的地方就是银川。看准这个市场之后，它就毫不犹豫地切进去。果然成功了，因为具备了人和物。在宁夏这个地方是最大的，市场是无限的，很多人都要这个产品，产品不愁卖不出去，也就是有市场。另外又是在宁夏，自己的老家，要批这个项目就容易，并且可以获得资金上的支持，可以配股了。另外就是靠人，把这些研究蚂蟥素的人才收归自己旗下，通过股权、高工资的形式稳定下来。所以银广厦成功地进行了资产转移：将注册地从深圳搬到了宁夏；业务从贸易转化为农业高科技。股票翻了两番，配股配了两次，银广厦从此成功了。当时搞这个项目的时候，没有现金流量，他们就搞了一个葡萄酒的项目，使企业能在短期内赚一点钱，他们打算用一、两年时间将葡萄酒的利润榨干，榨干之后就把酒厂卖给个人。我认为它的思路非常对。因为这两年，仅仅靠蚂蟥还不能赚很多钱，只有先让葡萄酒的利润作为补充，将企业逐步调整过来。所以说，产业结构的调整必定要进行精心备案才能知道。
完善投资体系是一个非常重要的研究内容，所以法人治理机制非常重要，要防止“一言堂”，要搞职权利相结合，这是我们企业发展的根本，我前面还讲了一句话：“一言堂”的结果肯定是失败大于成功。它的好处是对于时机很果敢，但是失败概率远远大于成功概率。只要有一套完整的科学体系，也许时机性没有抓住，但一样能够发展。比如“可口可乐”，并不是说那些技术人员走了，它就要倒了。不会的。如果操作不好，非常可乐也会有危机。但是“可口可乐”在中国的市场一定能发展下去，只要请一个很好的中国人给它好好策划一下，一定可以与非常可乐在中国农村市场竞争，因为它的优势确实很大。所以，投资决策的体系一定要完善。
另外我一直想讲的就是：总裁的生命周期。我们知道，再聪明的人做总裁都有一个生命周期：在第一、二年，刚开始的时候，他的积极性很高，也很有知识性，什么东西都是新的，有动力；到了第三年，他就开始下降了；到了第四年便形成了自己的风格；到了第五年、第八年，这个总裁的生命周期就到了。思想老化，由于根基牢固就不太理会别人的意见，也不注意学习。所以针对不同的阶段，总裁们都要不断加强学习、培训、指导、监督，争取不断进步。这样它的生命周期才是完整的，企业的发展才是健康的。
好了，今天就讲到这，有不到之处请大家批评指正。
胡小平 系中大集团股份有限公司副总裁兼企业发展部总经理，中大托普软件公司董事长，经济学硕士，高级国际商务师。