阿尼和施恩所描述的典范式个人职业发展阶段，根据公务员职业生涯的特殊性，可将年轻干部的职业生涯发展粗略划分为以下四个时间段：探索阶段、发展阶段、成熟阶段和发展晚期。
1、探索阶段。探索阶段一般为年轻干部入职后的1-3年，主要特点是年轻干部探索选择不同岗位的愿望强烈，试图选定适合长期从事并为之努力的职系（指任职资格和工作职责不同但工作性质相似的各个岗位）。期间，组织人事部门主要从以下几方面进行职业生涯管理。
一是帮助年轻干部认识自我、找准方向。组织可以利用职业素质测评、职业价值观测验、职业能力倾向测评、霍兰德职业倾向测验等方法，掌握年轻干部个人的个性特征、兴趣爱好、知识技能和发展倾向等。同时，对年轻干部进行公务员初任培训，以适应职业角色的转变。在培训期间，资深官员指导下的培训显得尤为重要。此外，有条件的单位可以实行见习轮岗制度，不立即确定工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作，尽早了解部门工作全貌，亲身体验不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础，也方便组织进一步了解他们的工作能力和适应性，有利于最后将其正式安排到适宜的工作岗位上。
二是实行年轻干部导师制，进行上岗引导。年轻干部工作有活力、热情高，但缺乏整体灵活性，工作经验不丰富，有必要指定工作经验丰富、理论水平较高、作风扎实的领导负责传、帮、带、管工作，帮助他们尽快适应环境，完成学校人向社会人转变。当然，对导师也应进行沟通技能、心理辅导等培训，定期评估指导效果，适时调整指导
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方式，提高指导效能。
三是积极疏导职业早期困惑。年轻干部踏上工作岗位后充满激情和信心，进取好胜心强，但由于工作环境相对复杂、事务琐碎、工作缺乏挑战性、评价缺乏科学性、目标定位不准确等，造成了职业早期困惑。为此，可从如下几方面有针对性的帮助年轻干部摆脱如上困惑：（1）分析工作岗位，做好实际工作预览，让年轻干部能尽快明晰各岗位的工作特征，在组织允许范围内选择与个性相一致的岗位。（2）加大工作难度。根据能力的强弱和成就欲望的高低，安排稍高于其能力的任务给他们，让其在锻炼中不但认识到扎实做好平凡工作的重要性，同时提高其成就感。（3）扩大工作范围。对工作效率较高的年轻干部，可适当扩大其工作职责，并鼓励其不断创新。（4）构建科学的年轻干部考核评价体系。根据“皮革马里翁效应”，对待年轻干部，不要求全责备，要本着爱护关心、有利于成长成才的原则客观评价他们的优缺点，帮助他们尽快适应工作环境，扬长避短，早日成才。
在探索阶段临近尾声的时候，组织人事部门须对其进行全面的素质测评，同时相互沟通、分析，拟定职业生涯发展规划，以确定起点职位和奋斗方向。
2、发展阶段。该阶段为年轻干部在确定发展方向后，走向成熟的历练阶段，也是全面提高自身能力的稳定发展期。期间，组织人事部门主要从以下几方面进行职业生涯管理。
（1）、针对性的方向培养。对于选择领导职务为发展方向的年轻干部，组织需要帮助他们在实际工作中培养自己的统筹规划、宏观思考、紧急决断等能力；以专业技术能力为发展方向的年轻干部，可以
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采取双重通道，即提升专业技术职务和成为专业技术管理者。对于那些热爱本专业，全身心用在技术创新和业务精进上的工程技术人员，应当给他们提供宽松的环境和良好的工作条件，增加专业技术培训，支持他们不断提高专业技能，从而有望成为本领域的“专家”；而对于那些专业技术能力强、愿意从事专业管理工作又具有一定领导素质的专业技术人员，可以通过选拔、培养使之成为专业技术管理者。
（2）、培养路径的选择。一是渐进式培养。这是一种常规的培养模式，表现为逐级培养、能力递增、适时使用、渐次晋升。年轻干部经过一定的培养锻炼后，随着能力的逐渐具备和才干的逐步提高，一个台阶一个台阶地成长起来。二是破格提拔式培养。对素质和能力特别优秀，成熟早、潜力大的优秀年轻干部，可采取破格提拔型的任职路线，适当跨越一个非关键性的台阶进入上一层次的领导岗位，让他们尽快在重要岗位经受锻炼，加快成长步伐。三是轮岗交流式培养。具体表现为上下、横向、条块结合的培养。对缺乏基层工作经历或视野不宽，宏观管理能力不强的年轻干部，可采取由上而下或由下而上的上下结合型培养路线；对长期在党务部门或行政部门工作的，可采取双轨转换型的培养路线，相互交流任职，让他们熟悉党政两大块主要工作内容；对长期在市、县综合部门工作或县、乡党委政府工作的后备干部，可采取条块兼并型的任职路线，通过岗位轮换调到县、乡党委政府或市、县综合部门任职，让他们在工作经验、领导才干上产生互补。
3、成熟阶段。在这个时期，由于经验的积累，年轻干部被行政机关委以比较重要的行政工作责任或担任了比较重要的行政职务，主
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要特点是精力充沛，行政和技术经验娴熟，感到在行政机关中的地位比较安全和稳固。同时职业发展通道变窄，产生一定的职业危机。期间，组织人事部门从以下几方面进行职业生涯管理。
（1）、不定期地廉政教育。由于工作性质的特殊性，很多时候会面临政治考验，特别是此阶段的年轻干部手中掌握一定权力，更需要拒腐防变的素质修养，坚定自己的政治立场，时刻加强党性修养。因此，组织纪检部门要更多的围绕如何依法使用权力，如何树立良好的公众形象。
（2）、提供更多的职业机会。值得注意的是，因为按照组织发展的常规思路，人力资源需求呈金字塔形，而且随着组织的扁平化，职务越高，职数越有限，成熟阶段的后期容易导致“职业高原”的产生。职业高原是指个体职业生涯的峰点和向上运动中，工作责任与挑战相对终止，意味着个体工作上接受进一步增加责任与挑战的可能性很小，往往只处于原地踏步状况。为此，组织人事部门要提供更多的职业发展机会，安排富有挑战性的工作任务、岗位轮换、职级提升或赋予导师的角色，帮助他们克服职业高原效应。
4、发展晚期。这一阶段，年轻干部晋升机会开始变少，工作的参与程度、影响力和地位开始逐渐衰退，工作的进取心和满意度有所下降，职业角色从中心、主导角色向晚期的辅助、指导、咨询角色转变。组织在这一阶段应侧重干部的职业生涯调适。
二、实践摸索
理论上的突破带来了实践上的指导和样本，也为我们探索科学发展下建立来自基层一线的年轻干部培养链开辟了新路径。今年，我市
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跳出了年轻干部传统培养的套路，将职业生涯设计、阶段评估、流程控制等现代人力资源管理理念引进到年轻干部培养中来，创造性实施年轻干部“305”选拔培养工程，用五年时间在全市范围内，重点在选调生和优秀年轻干部中每年择优选派一批30岁左右的年轻干部到乡镇街道担任主要领导或副职领导，采取培训提能、上岗压担、轮岗交流等多种方式进行阶段评估和过程控制，切实提高年轻干部思想政治素质和理论修养，提升领导发展、做群众工作、处理实际问题的能力，使之逐步成长为县处级党政领导干部后备人选，为领导班子年轻化提供充裕的干部资源。
（一）培养人选及岗位确定。人才到基层锻炼、干部从一线选拔，树立崇尚实干、重视基层、群众公认的用人导向，是科学发展观指导下干部工作的新取向，也是年轻干部选拔培养的主方向。因此，工程在培养人选资格条件方面，硬性规定要有一定年限的基层工作经历。人选的推荐上报主要由基层单位在认真听取干部群众意见基础上完成，最终经市委组织部公示无异议后确认。同时，考虑到乡镇街道、农村社区是培养锻炼干部的主阵地，有利于培养年轻干部良好的政治品德、马克思主义群众观和推动科学发展的能力，锻炼岗位的设臵主要选择了镇街领导、村书记等重点一线岗位，主管急、难、险、重等任务。
（二）职业生涯规划。一旦确定为培养对象后，两级组织部门依据岗位性质、个人特点、培养需求有针对性、科学设计每个人的职业生涯路径，主要表现为培训压担、流程控制等两方面内容。
1、培训压担：组织培养对象参加上岗前的理论专题培训，通过
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党性教育锻炼、发达地区和革命老区的参观考察学习等多种形式，切实提高年轻干部建设有中国特色社会主义理论水平和综合素质。培训结束后，培养对象原则上提拔担任相应的领导职务。
2、流程控制：该过程主要是培养对象在培养期间的阶段评估和生涯调适，并适当安排职业阶梯。由市委组织部会同各市（县）区委组织部定期与不定期对培养对象进行考察了解。根据考察了解情况，适时进行轮岗、安排挂职锻炼，形成循序渐进、环环相扣的组织化、规范化、链条式人才培养方式。对于担任镇街行政正职的培养对象，岗位锻炼两至三年后，只要是德才兼备、群众公认、工作实绩突出的，原则上换岗担任区级机关部门正职或镇（街道）党（工）委书记。换岗工作两至三年后，根据德才表现，适时将优秀者推荐到县处级领导岗位。对于担任镇街副职的培养对象，岗位锻炼满一年后必须挂职担任薄弱村主要领导或经济发展总公司领导。挂职一至两年后，根据综合表现，只要是德才兼备、群众公认、工作实绩明显的原则上都要提任镇街正职。
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