某软件企业绩效管理落地探讨
目 录
一、某软件公司简介 ............................................................................................................... 2 二、绩效管理的概念剖析 ....................................................................................................... 2
2.1绩效管理是管理组织绩效的一种体系 ..................................................................... 2 2.2 绩效管理是管理员工绩效的一种体系 .................................................................... 3 2.3绩效管理是把对组织的管理和对员工的管理结合在一起的一种体系。 ............. 3 三、目前绩效管理中常见的问题 ........................................................................................... 3
3.1企业绩效管理与企业战略脱节 ................................................................................. 3 3.2绩效管理成了人力资源部门的责任 ......................................................................... 3 3.3绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。 ..................................................... 4 3.4过分关注企业短期绩效而忽略长期绩效 ................................................................. 4 3.5绩效考评结果仅仅服务于奖金分配 ......................................................................... 4 3.6沟通不足造成绩效管理遭遇抵触 ............................................................................. 5 四、目前主流的绩效管理方法分析 ....................................................................................... 5
4.1目标管理 ..................................................................................................................... 5 4.2关键绩效指标法 ......................................................................................................... 6 4.3平衡计分卡 ................................................................................................................. 7 五、战略绩效管理系统建设原则 ........................................................................................... 7
5.1 基于公司战略，自上而下地描述、分解、编制绩效计划 .................................... 7 5.2 着眼于战略实现与绩效管理提高，而不是评价 .................................................... 8 5.3 绩效管理实施不仅仅是人力资源部的工作 ............................................................ 8 5.4 必须与个人回报明确起来 ........................................................................................ 8 5.5 着眼于员工学习发展 ................................................................................................ 8 六、软件企业KPI体系设计思路 ............................................................................................ 9 七、结束语 ............................................................................................................................. 10
一、某软件公司简介
软件行业市场变化快，竞争激烈，产品开发具有高智力投入的特征，开发过程的关联性强，通常需要严格的过程控制和较大的投资资本。软件开发需要各环节紧密配合，需要开发人员良好的团队协作。人才是软件企业最重要的资源，软件企业的大部分员工知识层次高、自主性强、年轻有活力、重视个人价值体现，员工的流动率较高。
某软件公司经过几年的快速发展，现在已经成为国内领先的软件公司。随着公司的发展壮大，越来越多的人员管理问题摆在公司高层面前：如何有效的考核软件开发人员的业绩，并体现公司对员工的尊重和信任？如何激励开发人员创造性的灵感？如何在软件企业建立一套科学的绩效管理体系？
二、绩效管理的概念剖析
绩效管理本身代表着一种管理思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。应该说，绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的各个过程之中，涉及企业文化、战略、计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。因此，给绩效管理下一个定义并不容易。目前，关于绩效管理的观点有三种：
2.1绩效管理是管理组织绩效的一种体系
这种观点认为，绩效管理是由三个过程组成的：计划、改进和考察。其中绩效计划主要是制订企业的愿景、战略以及对绩效进行定义等活动。绩效改进则是从过程的角度进行分析，包括业务流程再造、持续性过程改进、全面质量管理等活动。绩效考察则包括绩效的衡量和评估。
当然，这三个过程也可以应用到所选定的任何层次所进行的绩效管理，如组织范围、经营单位、部门、团队乃至个人层次。
这种观点的核心在于确定企业的战略并加以实施，员工并不是绩效管理的核心。
2.2 绩效管理是管理员工绩效的一种体系
这种观点认为，管理者与被管理者应该对员工期望值问题上达成一致的认识。绩效激励是部门管理者的一项职责。此外部门管理者还在绩效考察方面发挥着特殊的作用。应该特别注意的是，绩效考察是管理者、被管理者共同参与的活动，其责任不仅在管理者，被管理者也要承担相应责任。而且，绩效考察应该是一项不断进行的活动。
2.3绩效管理是把对组织的管理和对员工的管理结合在一起的一种体系。
这种观点可以看作是前两者的结合。这种观点认为有必要对组织各个层次的绩效进行管理。
综上所述，绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。孤立的、片面的、静止的看待绩效管理，很容易使绩效管理掉入机械、僵化的陷阱。
三、目前绩效管理中常见的问题
目前在绩效管理中，因为理解的片面和局限，存在着这样那样的问题，主要有以下一些方面。
3.1企业绩效管理与企业战略脱节
现在很多企业中存在着一种普遍现象：各个部门的绩效目标完成不错，但公司整体绩效却不好。这些企业的通常做法是，年末由各部门提出部门下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依此签订部门责任书。各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至是利益，很少去关注公司的战略和整体的经营绩效以及公司发展对部门提出的新要求。公司审核时也只是就部门的工作讨论本部门的目标。部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。
3.2绩效管理成了人力资源部门的责任
这是关于绩效管理存在的最普遍的问题之一。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效管理是
不产生增值的行为，浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。在进行考核时，业务主管往往会根据自己对下属的印象，进行评价，简单、快速的完成这项“任务”，给人力资源部交差了事。而这样的绩效评价不可能快速准确反映员工的实际绩效的，最终只能使绩效考核工作遭到员工更大的抵触。绩效管理实践中，各级管理者责任缺失、人力资源部门定位不清称为导致这一问题的根本原因。
3.3绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。
绩效指标对组织、团队和个人而言，都是价值观念的传递和工作方向的引导，清晰明确、重点突出非常重要。很多企业都在力求指标体系的全面和完整，可谓是做到了面面俱到。曾有一家企业生产线工人的考核指标有60多项，几乎没有人能把所有的考核指标和考核标准搞清楚。事实上，指标之间是相关的，作为绩效管理完全可以通过抓关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，从而纲举目张。与之相反的是，企业中员工可能多达几十个、上百个岗位，每个岗位的工作性质各有不同，而人力资源部却试图建立能适应公司所有员工的一套体系。结果是绩效指标一改再改，还是无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。
3.4过分关注企业短期绩效而忽略长期绩效
很多企业在进行绩效考核时完全用财务指标进行考核。而采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，这样的企业不可能走向未来。市场经济发展到今天，竞争的激烈加剧了企业突然死亡的速度。应对的方法只能是未雨绸缪、防患于未然。传统的财务指标是相对滞后的绩效衡量指标。当这个指标显示问题时，企业可能已经损失很大，甚至已经病入膏肓了。因此，在绩效考核时，企业应该将短期绩效和长期绩效协调起来。
3.5绩效考评结果仅仅服务于奖金分配
这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化，模糊的判断上级对自己的评价，而好在哪里，不好在哪里，无从知晓。绩效考核应用于物质激励，仅是绩效管理的一个部分，更重要的是要进行经营检讨，寻找运营管理中存在的“短板”并予以改进，最终促使组织和个人绩
效的提高。
3.6沟通不足造成绩效管理遭遇抵触
绩效考评因为涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。很多管理者正是因为绩效考核的敏感，对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够清醒的认识。绩效管理本质上是一个持续变革的过程。变革的成败除了理性思考之外，还必须认真对待变革中员工的情绪，即所谓的“变革怪兽”。而员工的参与、持续沟通，使得上下最终达成共识，无疑是驯服“怪兽”不二法门。
四、目前主流的绩效管理方法分析
4.1目标管理
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理最早由管理专家彼得.德鲁克提出, 其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。我国80年代初开始在企业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。
在企业实际运用中，目标管理存在以下不足：
①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。
②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理