所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。
4.2关键绩效指标法
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，它的精髓是提出了企业绩效指标设置必须与企业的战略相挂钩。其“关键”(KEY)的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI考核法是目前广为使用的一种考核方法，它有以下优点：
1．目标明确，有利于公司战略目标的实现。KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
2．有利于组织利益与个人利益达成一致。策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
同时KPI考核也不是完美的，它有以下不足：
1．KPI指标比较难界定。KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，需要认真考虑。
2．KPI会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
3．KPI并不是针对所有岗位都适用。对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。
4.3平衡计分卡
“平衡记分卡”业绩评价体系是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特.卡普兰和复兴国际方案总裁戴维.诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出的一种划时代的战略管理及业绩评价工具，已在世界很多国家大型企业获得成功应用。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，这一评价体系将影响企业最终收益的因素分为财务，客户，内部经营过程、学习和成长等四个方面。在这个体系内，不同企业可根据不同情况设计不同评价指标，不同的评价指标体系要能够体现企业在这一时期的经营目标、战略选择、技术特征和企业文化等方面的特征。“平衡记分卡”在将财务目标作为企业最终目标的同时，始终强调一个系统的管理理念，事实上，记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标。也正是因为平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分卡评价体系是一个十分复杂的系统，在其指标的创建和量化方面以及确定结果与趋动因素间的关系方面难度很大，有效实施的成本高，对企业的管理基础与管理手段要求很高。该法更适用于当前国内的某些管理基础、手段较好，规模较大的独立企业的内部评价。
五、战略绩效管理系统建议
基于以上认识，对公司战略绩效管理系统建设有以下建议：
5.1 基于公司战略，自上而下地描述、分解、编制绩效计划
绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与集体和个人努力的承接，因此首先应当运用战略地图描述战略，根据战略地图转化为平衡记分卡，并将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互关联、相互支持的绩效考核指标。
5.2 着眼于战略实现与绩效管理提高，而不是评价
如前所述，传统的绩效考核重点强调对员工绩效结果的评价，而绩效管理则强调在战略目标的牵引下，员工乃至公司整体绩效的提高，以确保公司战略目标的最终实现。因此，在绩效管理的实施活动中，应当让公司各级经理、主管不要仅仅关注员工的考核，而应当把工作的重点放到如何提高下级员工的绩效上来。
5.3 绩效管理实施不仅仅是人力资源部的工作
公司战略是通过所有的部门乃至员工完成的，员工绩效驱动着部门绩效，而部门绩效又驱动着公司绩效，影响着长远的战略。因此如何通过管理下级人员绩效来实现自身的绩效是其管理职责履行好坏的重要评判标准。人力资源部在绩效系统中更多的是承担组织者、方法的提供者及实施的监督者的角色。由此可见，绩效管理实践不仅仅是哪一个部门的工作，而是企业各级主管和员工共同所要执行的工作。
5.4 必须与个人回报明确起来
员工是否接受引导的关键因素是能否将员工的个人利益与公司整体的利益实现有效的结合。当这两种利益关系没有得到合理的结合时，员工的主管能动性就不能得到有效的发挥。管理实践告诉我们一个真理，那就是当一个员工处于“愿做”与“被迫做”状态下时，绩效结果的差异是显而易见的。实现考核结果与员工个人回报挂钩实质上是一个将员工个人利益与公司整体利益紧密结合的过程。通过利益的驱动，激励员工主动朝着共同的战略目标迈进。
5.5 着眼于员工学习发展
如果说将考核结果与个人回报挂钩是为了提高员工实现公司战略目标的“愿力”，那么着眼于员工学习发展原则是为了提高员工实现公司战略目标的“能力”。在实现目标中，“愿力”与“能力”都是不可或缺的，员工光有“能力”没有“愿力”，其主观能动性得不到有效发挥，目标肯定无法实现；而只有“愿力”没有“能力”，则他们在实际工作中只能是力不从心，无法履行自己应承担的职责。因此，在绩效管理系统建设活动中还应着眼于公司员工的学习与发展，强调员工能力的提升。当绩效明确后，应当要求公司各级经理、主管根据下级员工个人知识、技能现状与实现其绩效目标所需知识与技能的差异，制定员工学习发展
计划，并进行指导与检查，确保员工“实际能力”与“所需能力”相符合。
六、软件企业KPI体系设计思路
软件行业的绩效管理是特别难的一个问题，但万变不离其宗，软件企业的整体绩效管理思路还应遵循上文所述原则去设计。我认为软件企业绩效管理体系应基于公司战略，综合运用目标管理、KPI、平衡计分卡三种管理方法、工具。正如管理大师卡普兰所讲，“如果你不能衡量它，你就无法管理它”，只有当战略目标和工作目标转化为KPI之后，对它们的正确衡量和有效管理才会成为可能。
从性质上讲，KPI可以分为三大类：数值趋高指标、数值趋底指标和数值趋中指标。所谓数值趋高指标是实际达成标准的数值越高，评价成绩越好的指标，如利润额、回款率、合格率等；所谓数值趋底指标是实际达成标准的数值越低越好的指标，如投诉率、误差率、延迟率等；所谓数值趋底指标是实际达成标准从预设标准两侧越接近预设标准，评价成绩越好的指标，如资产负债率等。由于工作性质的原因，业务部门和业务职位的KPI以数值趋高指标为主，而职能管理部门和职能管理职位的KPI则以数值趋低指标为主。
在进行第一年度KPI体系设计时，首先要根据公司该年度的战略目标转化为KPI：找出所有能够体现某战略主题的量化业绩指标，将其中最贴切、最适当的一个确定为该战略主题的KPI。这些KPI需具备两个条件：一、它的内涵是非常明确具体的，如客户贡献提升率，它的定义是“本年度客户购买金额-上年度客户购买金额/上年度客户购买金额*100%”，不存在任何歧义。二、它的实际完成标准是可以衡量的，如客户贡献提升率的实际完成标准时7%，这个数字是可以通过销售报表统计汇总出来的。而KPI预设标准的制定则有以下两个基本要求：一、预设标准对企业而言必须是具有挑战性的；二、预设标准必须是企业经过努力可以达到的。KPI的预设标准分为数量标准（如销售额10亿元）、比率标准（如产品合格率98%）和频次标准（如两次投诉）三大类。与此相应，KPI实际达成标准也分为数量标准、比率标准和频次标准三大类。对KPI的实际完成情况，数量标准和比率标准可采用线性方式进行评价，频次标准可采取非线性的方式进行评价。例如：当销售额预设标准10亿元，实际达成8亿元时，则该项KPI实际得分为8/10*100=80分；当客户投诉率预设标准为<3次，实际达成为2次，则该项KPI实际得分为60分（客户投诉0次为100分，客户投诉1次为80分，客户投诉2次为60分，客户投诉3次为0分）。
在第一年度战略主题全部转为KPI后，下一步就是将各部门及各职位的年度工作目标同
样转化为KPI。这些KPI的指标内涵、指标预设标准与战略主题KPI完全相同。与工作目标的数量要求相对应，每个部门以及每个职位某一具体年度的KPI一般都不超过8个。
最后，还要将战略KPI与各部门KPI、各职位KPI进行对比、调整、消除其中的指标空白点、重复点、矛盾点和错位点，以实现上下级KPI之间的有效对接以及统计KPI之间的有效协同。这种对接与协同不仅包括指标内容之间逻辑关系的对接与协同，也包括指标预设标准之间逻辑关系的对接与协同。
七、结束语
通过以上论述，我们一定要明确，绩效管理是一种各级管理人员都要掌握的系统的管理工具、管理方法，它的根本目的是提升员工的绩效、提升公司的绩效。绩效管理的着眼点不在于考评，而在于学习与开发。因此在具体实施时，要重点做好两件事情：绩效计划与绩效辅导。通过设定合理的绩效计划及不断的绩效辅导，从而提升员工绩效、公司绩效。