思考问题。
微软公司还注意在面试中测试应聘者的可塑性。微软公司认为，如果一个人不能不断地学习新的知识，他就不可能获得成功。因此他们常常上午给应聘者一些新知识，下午则提出与之相关的问题，看看他们究竟掌握了多少，以检验应聘者是否具有较强的可塑性。这被认为是应聘者能否被录用的必要条件之一。 由于更为注重创造性和可塑性，微软对西方大公司普遍采纳的心理测试不感兴趣。因为在大多数心理测试中，应聘者只能在列举的选项中作出选择，公司也只能选出正确回答问题的人，但这并不是微软所需要的。在微软看来，一个多项选择题怎么能够说明一个人是否具有创造性呢？
最能体现微软对创造性要求的问题是一道智力测验题。题目是这样的：有4个人需要通过一个桥，该桥最多只能承受两个人的重量，而且每次过桥的过程中必须持手电筒（我们可以假定当时漆黑无比，而这座桥又没有栏杆，如果没有手电筒根本无法通行），手电筒只有1只，这4个人过桥的最快速度分别为1分钟、2分钟、5分钟和10分钟，问他们全部通过这座桥至少需要多长时间？解决这道题目需要高度的逻辑性和创造性，据说难倒了多数应聘者。（读者不妨一试，然后看看本文末尾处的答案。）
微软如何吸引最优秀的人才？这也许是其他企业最关心的问题。微软首先使这些人感到，那里是一个能够发挥他们聪明才智的地方。微软觉得它没有在新闻媒介上大力宣传自己，大多数人并不知道它的职员们正在进行极具创造性的工作。要使人们认识到这一点，一个好办法就是让他们在微软公司工作一段时间，并使他们看到：作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用的。这是微软公司的得意之举，也被外界称为微软吸引人才的杀手锏。
殊途同归
英特尔和微软在同样的用人观念下，采用了大不相同的招聘方法：英特尔依照比较严谨的程序；微软则将面试技巧发挥到了极至。但是，殊途同归，它们都对最优秀的人才有着强大的吸引力：最近美国《财富》杂志评出了全美前100名员工最愿供职的公司，二者均名列其中。在中国，由上行逶式公司自1998年12月以来对中国人心目中最好的企业的月度调查中，微软也连续名列十佳之列（见附表）。而且，由于采用了符合公司实际的科学招聘方法，他们都保证了被录用的确实是他们理想中的优秀人才。正是得益于这些人的聪明才智，两家公司
的事业蒸蒸日上。1997年，英特尔的销售总额达到250亿美元，在《财富》杂志公布的98年度500强中名列第125位；微软公司全球销售总额达113．5亿美元，列第400位。现在，英特尔是全球最知名的计算机硬件制造商，微软是全球软件行业最成功的企业，二者并称为全球信息产业的双子星座，曾几何时，Wintel联盟所向披靡。
最具吸引力企业排行榜
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1998．12 微软 ＩＢＭ 联想 海尔 惠普 方正 摩托罗拉 西门子 四通 宝洁 1999．1 海尔 联想 微软 ＩＢＭ 摩托罗拉 方正 宝洁 长虹 四通 西门子 1999．2 海尔 联想 微软 ＩＢＭ 长虹 摩托罗拉 宝洁 方正 爱立信 可口可乐 1999．3 海尔 联想 微软 长虹 ＩＢＭ 摩托罗拉 宝洁 方正 四通 可口可乐
资料来源：《中国经营报》1999年4月20日 点评
吸纳人才是一项系统的引智工程。它需要解决：（1）决策问题，这涉及到企业对人才的认识和企业对符合自己需要人才的定位；（2）计划问题，如每年的招聘人员数目计划以及这些人员的来源等；（3）控制问题，即企业如何对招聘过程进行控制，以保证企业招聘来的人员确实正是企业所需的人才，即选择人才等。 英特尔和微软在这些方面做得比较老到，首先他们明白应该招收最优秀的人，对优秀人才制定了自己的评判标准。他们认为，优秀人才首要的特征应是富有创造性和可塑性，同时必须积极进取，以工作为乐，具有团队精神；对经理人员还要求具有杰出的组织和领导才能。英特尔提出“以聪明人吸引聪明人”，微
软更是信奉：“寻找比我们更优秀的人”。其次，他们为此建立了行之有效的招聘制度。英特尔主要通过严密的程序和多轮面谈对应聘者的素质作出全面测试，微软则在面试上大做文章，为了寻找聪明人才费尽心机。最终，他们都很好地达到了自己的目的。
中国企业与世界500强企业最大的差距就在于人才，即人力资源开发和管理方面，首先是用人观念和人员入口控制方面的差距。用人观方面的差距主要表现在管理者对优秀人才的嫉妒和排斥。世界500强的管理者在招收人才时大多数强调要吸纳优秀人才，善于使用比自己更出色的人才。微软就明确提出：“寻找比我们更出色的人才”；美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着以下话语：“这里躺着一个会使用比他更有本领的人们来为他服务的人”；远在我国西汉时期，刘邦就懂得这个道理，他说：“论打仗我不如韩信，论谋略我不如萧何，但我却懂得如何使用这些人”。我国很多企业的领导者往往没有这种肚量，他们遇到比自己出色的人才就会产生危机和排斥心理，结果是企业的人才水平以企业领导者的水平为上限，无法汇集一流的人才。没有一流人才，自然无法造就一流企业。 企业人员入口控制方面的差距主要表现在招聘缺乏目的性和招聘制度、招聘方法缺乏科学性。英特尔和微软目的很明确：“寻找最出色的人”，他们的招聘完全为这一目标服务，制度完善、方法科学。其他世界500强企业也有自己健全的招聘制度，例如在宝洁公司招聘经理的过程中，应聘者至少要通过简历筛选、笔试、人事部门面试、业务经理面试以及中国各大区（如华北区、华东区等）总经理面试等五轮考核，而荷兰皇家壳牌石油公司则为应聘者设置了九道关卡。我国企业招聘工作的落后一方面表现在招聘比较随意，年年招人，却没有一个统一的用人思想；另一方面则在于招聘时靠关系，走后门，很少经过严格评估和测验。结果自然是公司人员质量不高，即使招到优秀人才也不会用，公司怎么会有竞争力？从上表中我们也可以发现，中国人才招收做得好的公司，如海尔、长虹、联想、四通、方正等，竞争力就强，发展势头也好。
英特尔和微软招才纳贤的经验是不是可以令我国企业的领导者和人力资源管理者清醒一点？
（微软试题答案：至少需要17分钟。具体说来，先让1分钟和2分钟的过桥，耗时2分钟；然后让1分钟的拿着手电筒回去，由5分钟和10分钟的过桥，耗时11分钟；最后让2分钟的拿着手电筒去带1分钟的过来，耗时4分钟。读者可以充分领略解答这道题所需的逻辑性和创造性。）
为发展，而不是为工作而培训。 ——西门子公司培训宗旨 是什么造就了150多年的辉煌 ——西门子的人才培训 150多年的辉煌
1997年，德国西门子股份公司出版发行了一本公司自传性质的书，名叫《西门子——150年的辉煌》，该书的封二上印了一段开场白，其中有这样一句话：“1997年，西门子翻开了她历史中的第150页篇章，这是一个值得特别庆祝的历史时刻。纵观世界，在具有类似规模的工业公司中，能够享有如此悠久和成功历史的只有为数不多的几家。”
话语中无处不透露出近乎自大的自信。的确，这些描述恐怕只有西门子才能当之无愧。1847年10月，普鲁士在役少尉韦尔纳·冯·西门子与机械师约翰·乔治·哈尔斯克一起，在柏林创建了电报制造公司。该公司当时还是一个小作坊，雇工仅3人，生产针式电报机，但其发展十分迅速，到年底时已经拥有员工10名，并且开发出了其他产品。新公司取得了不小的成功，于是韦尔纳弃伍从商，专心开拓他的事业。这家电报公司铺建了柏林到法兰克福之间长达500公里的通讯线路，并被俄国政府指定为“沙皇俄国电报系统建造与维修承包商”，英国和奥地利的电报系统也主要依靠该公司，连接伦敦和加尔各达的印欧电报线也出自该公司之手，该线路长达11000公里。
西门子真正走上“电器帝国”之路是在1866年，它发现了发电机的工作原理，开始批量生产，并成功地将其推向市场，这一伟大的成就为今天的电气工程奠定了基础。西门子因而成为电气工程的同义词，甚至德文“Elektrotechnik”（电气）一词也是韦尔纳·冯·西门子博士创造的。到1890年韦尔纳退休时，公司员工已达4500名，其中德意志帝国以外的员工为2000人，实现了从小作坊到跨国公司的飞跃。到第一次世界大战前，它进一步发展成为全球主要电气公司之
现在，西门子不仅在电气工程领域独树一帜，而且在微电子、能源、工业、通讯、交通、医疗、元器件和照明等诸多领域从事广泛的生产经营活动，业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲190多个国家，其中海外员工占40％。1997年，西门子全球销售额为637．54亿美元，列《财富》98世界500强第24位，在全球电子电器设备制造商中位居第4位。
西门子最早在中国开展经营活动是在1872年，当时的西门子-哈尔斯克公司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有120多年的历史。后来，西门子又向中国出口了它的发电机。1922年，西门子进一步在上海建立了西门子占70％股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了7个办事处，雇员共275人（其中德国人44名，中国人209名，其他国家人员22名），成为西门子最大的海外子公司。解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营业额极为有限。改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子是最早进入中国的著名跨国公司之一。1982年～1983年，西门子先后在北京、广州、上海、沈阳开设了4个办事处，1984年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。
进入90年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到1994年10月，西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有20多家，是在华企业数目最多的跨国公司之一。西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在华全部合资独资企业和业务。早在1992年，西门子在中国的销售额就达到4．2亿马克，预计到2000年，西门子对中国的投资将超过10亿美元，销售额达100亿美元，员工人数超过3万。
是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。
在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。 新员工培训
新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，和伙伴们一起在日常的工作实践中学到很多东西，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力也会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入