4．针对指导和评价与员工面谈。
松下公司除了在职教育培训外，还有“自我开发训练”，包括三种：（1）以个性为基础的无意识自我开发；（2）为了解自己缺点、弥补不足而进行有意识的自我开发；（3）为了完成较高层次的目标、自行选定必要的开发课题、有目标依据的自我开发等。自我开发会得到上司的指导、关心和公司的制度保障。 对此，松下某合资企业人事主管说：“培训是人才开发的手段之一，通过培训，可以改变员工的工作态度，更新技能，改善知识结构，从而激发他们的创造力和潜能。具体说来，我们采取‘送出去，请进来’的办法进行培训，公司每年定期选送一批员工参加出国培训，现在管理人员中已有近1／3的人去过日本进修和培训；二是请进来，即在公司内进行培训。培训的内容包括熟知企业精神、企业宗旨、产品知识、消费心理、行为举止、说话艺术等等。我们之所以要不断地分期分批地组织员工培训，就是要培养全体员工的责任感、使命感和归属感；不断地给他们创造发展机会，使他们形成与企业同舟共济的价值观，在合适的岗位上发现自我，表现自我。从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，企业就有了希望，而且凝聚力也会大大加强。” 适时激励
松下中国有限公司的人事部门认为，良好的激励机制是人才管理中最为重要的。松下许多在华合资企业，创建之初制度不够完善，无法调动员工积极性。后来，松下公司在这些公司中采取了相应的激励措施：工资与能力挂钩，津贴与特殊岗位相联系，奖金针对贡献大小而定。
人事部门发现，奖金的杠杆作用尤其不可小视。在实际操作中，奖金发放遵循下列原则：首先，奖金的发放与职位高低没关系，干得好的多拿，干不好的不拿，为的是使大家明白，要想多拿奖金，不是靠提高职位，而是要多创佳绩。其次，做到及时奖励，充分显示奖金的激励作用，事实表明，奖金发放及时与否，作用是大不一样的，迟到的奖励与不奖励没有太大的分别。第三，奖金不固定，随员工贡献的多少随时调整。第四，奖励公开，以此激励后进，真正发挥奖金的作用。
人才要流动
在日本，由于企业是社区型的，企业根本不知道“跳槽”为何物，但是到了中国，各国在华企业并存，各种人事制度和企业制度并存，人才可选择的余地很大，纯粹日本式的人才管理已经行不通了，在经过最初的迷茫之后，松下已经习
惯了中国的经营环境，开始接受人才流动性高的现实，并采取措施留住人才。 对于留人之道，松下（中国）有限公司认为，高薪是重要的一个方面，但不是全部，企业凝聚力和给员工更多的发展空间更重要。还有，要创造一个良好的工作环境，包括：提供良好的福利待遇，如住房、保险等；提供出国深造或培训的机会等。“管理是企业的核心，而人的管理又是所有管理的核心。人才是公司的‘软件’，必须不断改善软件和软件运行的环境，增强其功能，才能让企业这部机器运转得更为顺利。” 点评
美国企业和日本企业在人力资源管理方面存在很大差别，结合松下的例子，对二者进行一下比较也许是有意义的。
在选人方面，美国公司十分注重人才素质，强调要招聘最优秀的人才，而日本公司则更倾向于招收适用甚至勉强合格的人才。其中微软和英特尔的招聘原则，松下寻找70％人才法即为二者的典型代表。这也可以从另一个角度看，美国企业更注重工作能力，日本企业更注重工作热情，“工作热情是最重要的，至于技能，我们可以教给他”，这句话很有道理。但是，对人才的要求应视公司性质和工作岗位而定。流动性比较大的公司，一般喜欢招收杰出人才，以便于在短期内取得好效果，以免刚培育出人才就失去了；而流动性较小的企业更倾向于招收适用甚至不太适用的人才，逐步培育，使其在于公司同步发展的过程中对公司产生归属感，达到发挥其效用的目的。美国和日本人才观差异的主要原因即在于此。另外，不同岗位对人才的要求也不大一样：重要职位显然对人才素质要求较高，要求配备优秀人才；一般职位并非一定要优秀人才不可，否则可能大材小用，挫伤他们的积极性。
在育人方面，美日企业都十分重视培训。但是日本企业多依靠自己来培训员工，技能和在职培训占最主要地位，而美国企业的培训较多地依靠外部力量，比如各大学，培训以ＭＢＡ等管理课程为主，主要培养管理人才。
在用人方面，美国企业重个人、重短期结果，日本企业强调集体、看重长期发展。员工个人在美日企业中的地位是不同的，在美国企业中，每个员工都要对他的职位负完全责任，特别是高层员工；日本企业中，每个员工都是整个企业的一部分，大家共同对企业负责。因此，美国企业给个人以充分的空间，充分信任员工，但最终员工必须以成绩向公司汇报，如果业绩不佳，等待他的只有一条路，那就是辞职。但如果有能耐，个人的前途也是不可限量的。而日本公司更强调共同的责任，借助每一个员工来做好企业的每件事（如质量管理等），日本企业也
鼓励员工自主发展，但是这绝不是鼓励个人随意发展，而是将其培育成企业职位所需要的人才，因此日本企业的绩效评估更注重长期发展，员工的升迁也有条不紊。美国企业也提倡团队精神，但只是出于完成企业目标和个人任务考虑的必要手段，从来没有像日本企业的集体主义那样纯正。
在留人方面，美国企业更注重高薪和个人发展，日本企业主要依靠福利和制度约束。
美国著名饮料食品公司百事集团和日本饮食娱乐、百货巨头西武集团的用人哲学可以为我们提供一个极有意义的对比。百事集团用人观的核心是“结果高于一切”。百事集团选择人才有三个尺度：最聪明、最诚实、最具推动力的实干精神。员工在百事集团中生存下去并非易事，公司对于员工的要求是“要么往上发展，要么往外走人（or up，orout）”。非常聪明的人才，能量100％释放，公司会给他们提供高速发展的事业阶梯和优厚的报酬待遇，让他们担任很重要的责任，在各自工作的范围内有高度自由的空间以及其他优秀同事积极合作的工作环境。达到目标、有成效有结果者，在百事集团内便会不断得到提拔；达不到目标，百事集团不会容忍，这个人将很快地从企业中被淘汰出去。
西武集团的用人哲学是“不用聪明人”。现任总裁堤义明先生在沿袭父亲教诲的基础上逐渐形成一套独特的用人哲学和方法，不轻易用一般认为是聪明绝顶的人。他的理由有三：第一，聪明人常犯的毛病是自己看不起身边的人。堤义明认为，让自大的人做高层领导会造成员工的不安情绪，从而破坏员工信心，降低整体效率，最后形成一股影响公司发展的阻力。第二，聪明人的欲望较常人强烈。因此在群体中常成为麻烦的来源，堤义明认为聪明人欲望重，而荣誉、地位、利益常会腐蚀一个人的心，这就会在群体中造成矛盾，破坏团结。第三，堤义明先生认为，聪明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦大权在握，很可能私心溢过良心，开始为自己的权力欲找出路，不只压制别人工作，还可能以权谋私。所以，堤义明认为，那些中等人才比较容易满足，他们注重公司给予他们的职位，会踏踏实实地工作，也易于出成绩。
强生“信条”的核心是人本。
——西安杨森公司总裁罗健瑞人与文化的和谐——西安杨森的人力资源管理 英雄出名门
当您看到西安杨森的案例出现在本书时，也许您的第一反应是：“西安杨森
与世界500强有什么关系？”
说来话长。西安杨森成立于1985年10月，是中外双方经过长达3年的谈判才得以达成合作协议的产物。合资中方为陕西医药工业总公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业总公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西医药工业总公司为代表，外方为比利时杨森制药有限公司。总投资额1．9亿元人民币，注册资本比例为外方占52％，中方占48％，合资期限50年。
90年代初，当中央电视台广告节目中第一次出现“西安杨森”这一响亮的名字时，人们除了从广告内容得知它是一家制药企业外，对公司其他情况所知甚少。几年来，人们逐渐对它有了一些了解，知道它是与比利时某公司的合资企业，但对它更详细的情况却不太了解。
关键就在于这家比利时公司。西安杨森的直接外方是比利时杨森公司，它以发明新药闻名于世。到1997年底，杨森公司已经成功研制出新药80多种，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。该公司创办于1953年，于1961年加入美国强生公司（Ｊohnson ＆ Johnson），因此西安杨森是美国强生公司的二级子公司。实际上，美国强生公司一直视西安杨森为自己的子公司，西安杨森也一直以强生集团成员自居。
强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理、处方药品和医疗专业产品的企业，迄今为止在世界上50个国家拥有168个子公司，在150个以上的国家销售产品。1998年，它在全球的销售总额为226．29亿美元，列《财富》世界500强第150位。目前，包括西安杨森在内，强生在中国有7家合资和独资企业。西安杨森则发展成为目前我国规模最大、品种最多、剂型最齐全的医药企业，早在1995年，其销售额就达到12．8亿元，上缴税金2．4亿元，还曾两度摘取全国十大最佳合资企业第一名的桂冠。可谓英雄出名门。 西安杨森的领导人认为，西安杨森的成功归功于它有一支高素质的员工队伍。而这支高素质的员工队伍则是西安杨森高水平培训和公司人力资源管理与企业文化、中国文化紧密结合的结果。 实践中的大学
西安杨森的培训在医药圈内可谓有口皆碑，也正是靠了规范、系统、高水准的培训，西安杨森造就了一支训练有素的高素质队伍。
知识经济时代，知识更新的速度越来越快，信息量呈几何级数增长，要跟上时代步伐，立于竞争的不败之地，必须提高人的素质，加强培训。当国内企业中
认识到这一点的人还为数不多时，西安杨森的管理者已经洞察先机，对培训情有独钟，并把它放在战略高度来考虑和实施。西安杨森前任美籍总裁罗健瑞说：“我们从一开始的管理只是管理者的事情，其他人只是执行，发展到现在共同思考，共同迎接挑战，经验是必须加强培训。”
西安杨森的职工说，我们公司就是一所培训的学校。确实，年轻的销售人员在这里被培训成为精通产品知识和销售技巧并具有良好职业道德的市场销售骁将；车间的工人成了现代化大生产的技术能手；管理人员经过培训，则站在一个更高的起点上，成为具有现代企业管理知识和国际战略眼光的前锋型人才。在西安杨森，市场销售人员成长得非常迅速。从只有书本知识的学生娃、资历浅薄的年轻医生，到通晓市场营销策略的地区销售经理、大区销售经理，有的只用一两年时间。在如此短暂的时间内实现人才类型和人才素质的大跨越，其中一个很重要的因素就是培训。公司每年用于培训的费用比职工工资总额还要高。来自台湾的全国销售总监蔡敏胜说：“西安杨森对培训的重视程度让我吃惊，这不仅在中国很突出，就是在全世界强生集团也是名列前茅的。”
1995年以后，公司的培训似乎更加火爆了。销售队伍的培训、生产线上工人的培训、客户服务培训、秘书培训、管理人员培训；新员工培训、基本技能培训、思想业务及体能大练兵，以及目的在于提高制药企业管理水平的ＧＭＰ培训真让人目不暇接。也正因为此，西安杨森赢得了“实践中的大学”的美名。 美国强生集团董事长兼执行总裁拉森·拉尔夫先生访问中国时说：“公司最宝贵的财富是它的员工，只要强生公司存在一天，就应该为员工提供培训与教育的条件。我们必须始终牢记的是，要尽可能为公司和员工提供最优秀的培训。”据悉，由于西安杨森的成功经验，西安杨森所属的美国强生集团正拟在中国建立一个培训中心，对其在中国的7个合资和独资子公司的培训进行统一的筹划和管理。
甘为他人做嫁衣
西安杨森的人力资源管理是从培训开始的，它将人力资源管理与文化有机结合，实现人与文化的和谐的努力也是从培训开始的。
首先，它将企业文化融入培训课程之中。在培训过程中，西安杨森一方面对员工进行业务知识培训，另一方面将这些培训与公司的企业文化融合在一起，或是在课程中穿插企业文化教育，让企业文化植根于每个参加培训的员工心目之中。西安杨森人力资源管理部门的想法是：培训不仅要提高员工个人能力，而且要增强员工对公司和企业文化的认同，这样才能为公司所用。