个人式诉求：使用友谊或忠诚获得同意
逢迎：提出请求之前，先吹捧、赞扬或使用友好的行为。
联盟：寻求他人帮助说服目标人物，或利用别人的支持作为他人同意你目标的理由。 5.什么是结盟？什么时候可以发展联盟？ 6.解释为何性骚扰是滥用权力的表现
性骚扰被界定为任何个体不想做的带有性实质的活动，这些活动会影响到个体的雇佣情况并会创造一种充满敌对的工作环境。
7.权力和政治活动之间有什么关系
当人们集结成群时，权力就会发挥作用。人们都希望找到一个合适的位置来实施影响、获得报酬、取得事业的发展。当组织中的员工把他们的权力付诸行动时，他们就卷入了政治活动当中。所以，政治活动是行动中的权力。 8.描述政治观点的重要性
9.列举引发政治行为的个人及组织因素
个体因素：高自我监控；内控型；高马基雅维里主义；对组织的投资；感受到的其他工作机会；对成功的期望 组织因素：资源的重新分配；晋升机会；缺乏信任；角色模糊；绩效评估体系不明确；零和的报酬分配体系；民主化决策；高度的绩效压力；自私自利的高层管理者 10.指出七种印象管理技术
印象管理：试图控制他人对自己形成印象的过程
从众：赞同别人的观点以获得他的认可
借口：解释造成困境的原因，以最小化事态的明显严重性 道歉：主动承担不良事件的责任，与此同时请求谅解
自我推销：突出自己最有利的品质，忽略自己的不足，引起人们对自己成就的注意 吹捧：赞扬别人的优点，使别人觉得自己有眼力，讨人喜欢 施惠：为别人做些好事以获得他人的认可与好感
拉关系：通过管理与自己有关的人或事的信息，来加强或保护自己的形象。 11.解释防御行为是怎样维护个人利益的？
12.列举三个能帮助我们确定某一政治行为是否符合道德要求的问题 第十五章 冲突与谈判 1.定义冲突
冲突定义为一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就要开始了。
2.冲突的传统观点、人际关系观点和相互作用观点的差异
传统观点：人们认为冲突是功能失调的结果，导致冲突的原因来自这几个方面：沟通不良；人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性。
人际关系观点：对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，所以它提倡接纳冲突，而且有时冲突还会对工作绩效有益。
相互作用观点：该理论认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新的反应迟钝。它鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。
功能正常的、具有建设性的冲突能提高群体的工作绩效。 功能失常的、具有建设性的冲突会阻碍群体绩效的提高。 3.对比任务冲突、关系冲突、过程冲突
关系冲突着重于人际间的关系。绝大多数关系冲突是功能失调的。 任务冲突与工作的内容和目标有关 过程冲突指向工作如何完成
低水平的过程冲突中低水平的任务冲突是积极的。 4.概括冲突的过程
① 潜在的对立或失调：表明了产生冲突机会的条件（沟通、结构、个人） ② 认知和人格化：潜在的对立或失调会显现出来，双方确定了冲突的性质
③ 行为意向：指要以某种特定方式从事活动的决策（竞争、协作、回避、迁就、折衷）
④ 行为：指冲突各方实施行为意向的公开尝试，这些行为带有刺激性。包括冲突双方进行的声明、活动和态度。 ⑤ 结果：冲突双方的行为导致的结果，其可能是功能正常的，也可能是功能失调的。
5.描述解决冲突的五种做法
① 问题解决：冲突双方面对面会晤，通过坦率真诚的讨论确定问题并解决问题。
② 提出一个更高目标：双方提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。 ③ 资源拓宽：如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发就可以找到双赢的解决办法。 ④ 回避：逃避或抑制冲突
⑤ 缓和：通过强调冲突双方的共同利益从而弱化他们之间的差异性 ⑥ 折衷：冲突双方各自放弃一些有价值的东西
⑦ 权威命令：管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递它的希望 ⑧ 改变个人因素：通过行为改变技术（如人际关系训练）转变造成冲突的态度和行为
改变结构因素：通过工作重新设计、工作调动、建立合作等方式改变正式组织结构和冲突双方的互相作用模式 6.管理者如何在他的部门中激发冲突？
① 运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平
② 引进外人：在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体 ③ 重新构建组织：调整工作群体，改变规章制度，提高互相依赖性，实施其他类似的机构变革打破现状 ④ 任命一名吹毛求疵者：在群体中安排一名批评家，他总是有意与组织中大多数人观点不一致。 7.对比分配谈判和综合谈判
谈判定义为，双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。谈判有两种基本方法——分配谈判和综合谈判。
分配谈判是在零和条件下进行操作的，本质是对于一份固定大小的利益谁应分得多少进行协商。固定大小的利益是指，谈判双方相信用来分配的物品或服务在量上时固定的。
综合谈判是基于这样的假设来解决问题的，即至少还存在一种方法能得到双赢的结果。 具体对比见书439
8.为什么在组织中综合谈判并未得到广泛应用？
在综合谈判中，要想取得成功，必须具备一些条件，包括信心的公开和双方的坦诚；各方对对方需求的敏感性；信任别人的能力以及维持灵活性的愿望。由于组织常常达不到这些条件，所以其并未得到广泛应用。 9.描述谈判过程的五个步骤
① 准备与计划 ② 界定基本规则 ③ 阐述与辩论
④ 讨价还价与问题解决 ⑤ 结束与实施
10.描述谈判中的文化差异
民族文化不同，谈判风格差异很大。此外，谈判的文化背景也会影响到谈判的准备方式和过程。 第十六章 组织结构的基础 1.区分决定组织结构的六个要素
组织结构界定了对工作任务进行正是分解、组合和协调的方式。管理者设计组织结构时，必须考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化。 2.为什么工作专门化并非提高生产率的不解之源？
因为工作专门化在某些类型的工作中是有效的，但是如果使用过度会带来消极的后果 3.管理层可以采取哪些方式进行部门化？
① 根据职能进行划分。
② 根据组织生产的产品类型进行工作任务的部门化 ③ 根据地域进行划分 ④ 根据过程进行划分
⑤ 根据顾客的类型进行划分
4.如果其他条件相同控制跨度宽和控制跨度窄哪一种更有效？为什么？
控制跨度的问题非常重要，因为他在很大程度上决定了一个组织要设置的层级和配备的管理者的人数。当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率就越高。 5.解释官僚组织的特点
由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控
制跨度窄，通过命令链进行决策。
主要不足：工作专门化导致各部门之间相互冲突，同时职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上；过分关注守则，灵活性差。 6.描述矩阵组织结构
矩阵结构是两种部门化形式的融合——职能部门化和产品部门化。矩阵结构的明显特点在于，它突破了统一的指挥框架，员工有两个上司——职能部门经理和产品部门经理。因此它的命令链是双重的。
矩阵结构组织的优势在于，当组织的各种活动比较复杂但又互为依存时，它有助于各种活动之间的协调。另外，它有利于对专业人员进行高效配置，能够实现规模经济的优势。
矩阵组织的缺点在于，它会带来混乱，使组织增加争权夺利德倾向，并给员工带来较大的压力。 7.解释虚拟组织的特点
典型的虚拟组织（网络组织或模块组织）是一种小型核心组织，主要的企业职能通过外包而来。从结构角度讲，虚拟组织是高度集权化的，其部门化程度很低，甚至根本没有。其主要优势它的灵活性。主要不足在于，降低了管理层对企业关键部分的有力控制。
8.总结管理者意愿创建无边界组织的原因
无边界组织寻求的是削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。 如果无边界组织得到全面实施，还有助于化解与外部支持者之间的障碍，以及由于地域带来的障碍。 9.对比机械模型和有机模型的差异
机械模型 有机模型 ? 高度具体化 交叉功能团队 ? 固定的部门化结构 跨层级工作团队 ? 命令链明晰 信息自由流动 ? 决策集权化 决策分权化 ? 高度正规化 正规化程度低
10.那类组织最适于创新战略？哪类最适于成本最小化战略？哪类最适于模仿战略？
创新战略 有机结构：结构松散、工作专门化程度低，正规化程度低、分权化
成本最小战略 机械结构：控制严密、广泛的工作专门化、正规化程度高、高度集权化
模仿战略 有机结构和机械机构：松紧搭配，对于目前的活动控制严，但对创新活动控制较松。 11.列出对不同组织结构有利的因素 技术和环境
12.概述环境与组织结构之间的关系
环境的不确定性与组织结构的不同安排有关。具体来说，环境的稀缺性、动态性和复杂性越强，就越应该采用有机结构；环境的丰富性、稳定性和简单性越强，就可以考虑实行机械式结构。 13.解释不同的组织设计对员工行为的意义
工作专门化、控制跨度和集权化与员工工作绩效和工作满意度之间的关系。
在预测组织结构对员工工作满意度和绩效的影响时，不但要考察个体差异（员工的经历、人格特点和工作任务等因素），还要考察文化差异（民族文化） 第十七章 组织文化
1.描述制度化及其组织文化的关系
组织的制度化运作，是组织成员对于什么是恰当的行为，或者从更根本上说，什么是有意义的行为，有了共同的理解。因此，一个组织具有持久的制度化后，对员工来说，哪些是可以接受的行为模式便一目了然、不言而喻了。其实，这与组织文化所做的事情完全相同。 2.界定构成组织文化的几个共同特点
组织文化指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。 主要特征：
① 创新与冒险 ② 注意细节 ③ 结果取向 ④ 人际取向 ⑤ 团队取向 ⑥ 进取心
⑦ 稳定性
主文化：体现的是一种核心价值观，它为组织中绝大多数成员所认可和共享。当我们谈到一个组织的文化时，通常就指的是组织的主文化。
亚文化：通常在大型组织内部发展起来，反映了其中一些成员所面临的共同问题、情境和经历。这可亚文化通常可能在组织内部的部门设计和地理分隔的基础上形成。
强文化：组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。 3.明确组织文化对员工和组织的积极影响和消极影响
文化的积极影响：
① 划清了和其它组织的界限
② 表达了组织成员对组织的认同感
③ 促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围的一些东西 ④ 增强了社会系统的稳定性 ⑤ 引导和塑造员工的态度和行为 文化的消极影响：
变革的障碍；多元化的障碍；兼并和收购的障碍 4.解释决定组织文化的几个因素 5.列出维系组织文化的因素
甄选活动：识别并雇用那些有知识、有能力的人，从而成功完成组织中的工作。 最高层管理：高层管理者通过自己的举止言行建立起规范，并将其渗透到组织当中。 社会化：组织帮助组织员工适应组织文化的过程 6.列出各种可供管理层选择的社会化方案
社会化过程：
原有状态——碰撞——调整——结果（生产率/组织承诺/流动率） 入门社会化的方案：
正式的与非正式的；个体的和集体的；固定的和可变的；序列的和随机的；授予的和剥夺的。 7.澄清组织文化是如何传递给员工的
故事：借古喻今
仪式：表达并强化组织中核心价值观的一组重复性活动。 物质象征：公司总部的布局、公司给高级管理者配备的车型等 语言：使用语言作为识别组织文化或组织亚文化的手段 8.管理层如何建设道德文化？
① 成为一个有形的角色榜样 ② 表达道德期望 ③ 进行道德培训
④ 明确奖励道德行为和惩罚不道德行为 ⑤ 提供保护性机制 9.描述回应顾客的文化
回应顾客文化的六个变量：
① 员工本身的类型：随和而友好的员工
② 低正规化：从事顾客服务的员工需要一定的自由空间来应对顾客服务的不断变化 ③ 广泛使用授权：拥有决策自主权，有权为了顾客满意而做各种必要的工作 ④ 良好的倾听技能：能够倾听并理解顾客传递都可信息
⑤ 角色清晰：提供服务的员工扮演的是组织与顾客之间的“边界扳手”
⑥ 公民组织行为：他们尽职尽责满足顾客的需要，为了顾客的需要，他们愿意主动承担而外的工作 10.识别灵修文化的特点
工作中场所中的灵修承认，人们的内心生活会支持社会背景下有意义的工作，与此同时，个体的内心生活也受到有意义工作的培养与支持。致力于发展灵修文化的组织认为，既有思想又有灵魂的人，会寻求工作中的意义和目标，希望与他人建立联系，并成为整个社会的一员。灵修组织的特点：
① 意义明确的目的：灵修组织围绕着一个有意义的目的塑造他们的文化 ② 关注个体发展：灵修组织认识到认得意义与价值
③ 信任与开放：灵修组织以互相信任、诚实和开放为特点
④ 人性化的工作实践：弹性的工作时间、群体和组织报酬；缩小的收入和地位差距；个人的权利保证；工作安全
⑤ 容忍员工表达自己：不压抑员工的情绪，允许其真实地表达自己的心境和情感 对灵修组织的批评：
首先是科学基础问题——什么是真正的工作场所灵修
其次是灵修组织合法吗——组织有权对员工施加灵修影响吗 最后是经济的问题——灵修与利润兼容吗 第十八章 人力资源政策与实践
1.选拔过程有哪几个阶段？每个阶段有哪些方法？
初始选拔：通过初步的“粗选”，判断申请人是否满足工作的基本要求。如申请表、背景核查 实质选拔：从满足基本要求的申请人中选出最有能力的人。如书面测验、绩效测验、面试 条件选拔：在向申请人提供工作之前做最后的核查。如药检、背景核查 2.评估测试作为一种选拔工具的有效性
（1）书面测验：智力或认知能力测验；人格测验；诚实性测验；兴趣测验
（2）绩效模拟测验：让其实际操作，观其能力。两种著名的绩效模拟测验是工作抽样和评价中心。前者适用于常规性工作，后者适用于对管理者的选聘。
与书面测验相比绩效模拟测验在开发方面更复杂，实施起来也更困难，但是比书面测验有更高的“表面效度” （3）面试：应用广泛，所占权重大。但是缺乏结构化，许多偏见往往会使结果出现偏差和失实。 3.描述在哪些工作中，面试时有效的选拔工具？ 4.界定四种一般的技能分类
① 基本读写能力 ② 技术技能 ③ 人际技能 ④ 问题解决技能 5.识别四种类型的员工培训
① 正式培训：事先规划好的，具有结构化的
② 非正式培训：非结构化的，没有事先规划，并很容易适应情境和个体 ③ 在职培训：包括工作轮换、学徒制、见习以及正式导师方案 ④ 脱产培训：包括如课堂讲座、教学录像、公开的研讨会等 6.解释绩效评估的目的以及由谁执行绩效评估
① 可以为管理层做出人力资源决策提供信息 ② 可以用于确定培训和开发的需求
③ 可以作为一种有效地指标来判断人员招聘与员工开发方案的效果 ④ 可以向员工提供反馈
⑤ 可以作为组织的奖励分配基础 评估的主要内容：结果；行为；特质 由谁来做评估：360度绩效评估 7.绩效评估方法以及改进绩效评估的建议
① 关键事件法 ② 评定量表法
③ 行为定位评定量表 ④ 强迫比较法 ⑤ 小组顺序排列法 改进建议：
（1）使用多个人评估
（2）有选择地评价：评估人只应在自己熟悉的领域进行评估 （3）培训评估人：通过培训可以使评估人成为更精确的评估者 （4）给员工提供豁免程序：可以提高员工受到公平对待的认知 第十九章 组织变革与压力管理