1.描述推行变革的力量
劳动力的性质、技术、经济冲击、竞争、社会潮流、世界政治 2.总结阻碍变革的个体原因和组织原因
个体原因： ① 习惯 ② 安全感 ③ 经济因素 ④ 对未知的恐惧
⑤ 选择性信息加工：为了保持知觉的完整性，个体会对信息进行选择性加工。他们只听去自己想听的，忽视那些对自己构建的世界形成挑的信息
组织原因：
? 结构惰性：组织拥有产生稳定性的内在机制。当组织变革时，结构惰性就成为反作用力
? 有限的变革关注：组织由相互依赖的一系列子系统构成。在子系统中进行的有限变革很可能会因为更大的问题而变得无效
? 群体惰性：即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力 ? 对专业知识的威胁：组织变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁 ? 对已有权力关系的威胁：变革会威胁到组织长期以来已形成的权力关系
? 对已有资源分配的威胁：组织中控制一定数量资源的群体，常常把变革视为一种威胁。他们往往对事情的原本状态感到满意。 3.克服变革阻力的七种策略
① 教育和沟通
② 参与：个体很难抵制他们自己参与做出的变革决定
③ 支持与承诺：通过提供大量的支持性措施来减少变革阻力 ④ 谈判：以某些有价值的东西换取阻力的降低
⑤ 操作和收买：通过暗地活动对阻碍的个体施加影响力
⑥ 选择接受变革的人：接受变革并使自己适应变革的能力与人格有关 ⑦ 强制：直接对抵制者实施威胁和压力。 4.概括卢因的三步变革模型
解冻（现状）——移动（到新状态）——重新解冻（新变革使之持久） 5.解释大多数组织开发的价值观基础
① 对人尊重：即认为个体是负责的、明智的、关心他人的。他们应当受到尊重，并有自己的尊严 ② 信任和支持：有效和健康的组织以拥有信任、真诚、开放和支持的气氛为特点 ③ 权力均等：有效地组织不再权威层级和控制
④ 正视问题：不应该把问题掩盖起来，要公开问题，要正视问题
⑤ 参与：受到变革影响的人越是参与到变革的决策过程中来，他们就月可能付诸行动实施这些决策。 6.比较持续改进过程和流程再造
持续改进过程：它寻求的是一种持续的改进，以通过不断改善所有的组织过程来永久保持顾客的满意感，是一个永无止尽的过程。但是，这种情境会导致员工持续的紧张感。
流程再造：它意味着管理层应该一切从头开始，丢弃哪些已经落后于时代的做法。流程再造中存在三个要素：找出组织的独特优势、评估核心的工作流程以及进行横向组织设计。 7.识别创新组织的特征
结构方面：有机式结构更为接受创新；创新和在管理岗位上的长期任职有关；资源的宽松孕育着创新。 文化方面：鼓励尝试与实验，无论成功与否都给与奖励。它们太赞赏错误。
人力资源方面：积极地对员工进行培训，使员工跟上时代的步伐；为员工提高很高的工作保障，使其不必担心因犯错而被解雇；鼓励员工个体成为变革的倡导者。 8.列出学习型组织的特征
学习型组织是一个不断发展其适应变革能力的组织。分为单环学习和双环学习。 单环学习：当发现错误时，改正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策
双环学习：当发现错误时，改正方法还包括对于组织目标、组织政策和常规程序的修改 组织特征：
① 有一个大家认同的共同愿景
② 在解决问题和从事工作时，摒弃旧有的思维方式和常规程序
③ 作为互相关系系统的一部分，成员对组织的整个过程、活动、功能以及环境的相互作用进行思考 ④ 人们之间坦率地相互沟通，不必担心受到批评或惩罚。
⑤ 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同愿景一起工作 9.描述压力的潜在来源
环境因素：经济、政治、技术的不确定性
组织因素：任务要求、角色要求、人际要求、组织结构、组织领导、组织生命周期 个体因素：家庭问题、经济问题、人格特点
10.解释个体差异的变量对于压力——结果关系的调节作用
个体差异调节压力的六个关键变量：
① 个人认知：潜在的压力感并不取决于客观条件，而是取决与员工对这些因素的认知 ② 工作经验：工作经验往往与压力呈负相关
③ 社会支持：社会支持（即个体与同事或上级主管的融洽关系）能够消减压力带来的影响，可以减弱高度紧张感带来的负面影响
④ 控制点：具有内控信念的人更可能觉得自己的压力比较轻，会采取积极行动去控制事态的发展。而外控者则更倾向于消极防守，并产生无助感。
⑤ 自我效能感：自我效能指个体对于自己能够完成一项任务的信念。高自我效能感可以降低压力感，自我信念在调节高压力情境中力量大。
⑥ 敌意感：高度的敌意和愤怒的人，更有可能体验到压力，增加了患心脏病的风险性。