玛吉、保罗和史蒂夫，这 3 个人是一家咨询企业的合伙人，该企业专门给医生设计和安 装计算机信息系统。这些系统通常包括对病人记录、处方、帐单和医疗保险过程的处理。有 时医生（客户）有自己的一套人工系统并想要把它计算机化。有时也可能是他们目前有个计 算机系统，需要升级换代并改进。 一般来说，咨询公司会购买必要的硬件和一些软件包。他们会把自己的软件用户化，以 满足医生的具体要求，并且负责安装全部系统。他们也向医生等办公人员提供培训。这些项 目的成本大都在 10000~40000 美元之间， 具体依所需硬件的数量而定。 大部分医生都愿意花 这笔钱，而不愿再雇用额外的办公人员以跟上日益增长的日常文书工作。 豪泽是保罗过去曾为之做过项目的医生之一， 她放弃了自己的业务， 而加入了一个大型 的地区性的诊所。这个组织有遍布各包括 1 间药店。该组织雇用了总 200 人。豪泽与保罗联 系，询问他的咨询公司是否对此项目感兴趣（即为整个地区的诊所的信息系统升级） ，是否 想提交申请书。 项目包括把 6 个办事处和两间药店整合成一个系统。 该组织最后将雇用信息 系统人员来监管系统的运行。目前每个办事处都有其各自的系统。 豪泽医生告诉保罗，别的医生也有曾为大咨询公司工作的患者，他们也想做这项工作。 她说， 在组织中采购经理的帮助下， 来自 6 个办事处和两间药店的代表们已经开始准备需求 建议书了。 申请书在两周内就得完成。 需求建议书在两周前就已经发布给大咨询公司了他们 已在准备申请书中了。 采购经理并不了解保罗的咨询公司， 这就是他没有接到需求建议书备 份的原因。 她告诉保罗，她很抱歉无法告诉他更多的信息，但是她在需求建
议书发布之关，并没有 机会像其他医生一样，参加讨论患者就职的大咨询公司的选择。豪泽医生说，如果保罗感兴 趣，并能在两周内提交申请书的话，她会让采购经理给保罗一份需求建议书。 “当然了， ”保罗说， “我将在今天下午开车来取！ ”他问她是否知道该诊所已经投在项 目上的款额，但是她说不知道。 保罗得到了需求建议书，并给玛吉和史蒂夫做了几份备份。他与他们会面时，保罗很热 心于这次机会。 “如果我们进行这个项目，我们会进入一个崭新的商业舞台!”保罗对他们说， “这可是 我们一直等待的超越机会。 ”他喊道。 玛吉抱怨： “这事儿来得可真不是时候，我正在为其他医生做另外 3 个项目，他们都在 催我早点完成。事实上，他们中有一个还不是很满意。他说如果我在两周内完成不了项目， 他就不需要它了， 并且再也不会把我们推荐给别的医生。 我一天要工作 16 个小时来赶时间。 我太受约束了。我同意你的说法，保罗，经是一个大好机会，但是恐怕我无法再腾出任何时 间帮助你准备申请书了。 ” 史蒂夫大声提出质疑： “准备申请书是一回事，但是我们能做好这个项目吗？我认为我 们 3 个人具有专长，能做这样的项目，但是这确实是一个很大的项目，况且，我们还有其他 的客户。 ” 保罗回答： “我们可以雇用几个人。我有几个朋友想做兼职。我们能做它！如果我们不
做这样的项目，我们将一直是个小公司，我们每个人每天工作 12 个小时，只为了那点儿微 薄的利润。这些为单个办公室而做的小活，不可能永远有的做。总有一天我们全部计算机化 了，我们也失业了。我们只是提出申请书，会有什么损失呢？如果我们不提交申请书，我们 永
远不会有发展” 。 参考讨论题： 参考讨论题： 1． 为什么这个小组没有与大咨询公司同时接到需求建议书？
.a。采购经理并不了解保罗的咨询公司，这就是他没有接到 RFP 备份的原因；b。在行业类缺少这个 业务的成功案例和知名度。 2． 为什么这个小组会被考虑作为提交申请书的候选人？
豪泽（Houser）医生是保罗过去曾为之做过项目的医生之一，可能认可保罗的能力和之前做得项目， 并且豪泽医生说， 如果保罗感兴趣， 并能在两周内提交申请书的话， 她会让采购经理给保罗一份 RFP。 结果保罗得到了 RFP。
3． 在投标决策过程中，需要评价的因素有哪些？ 竞争对手分析 风险分析 目标分析 声誉与经验分析 客户资金分析 项目所需资源分析 客户本身的资信问题 4． 玛吉、保罗、史蒂夫应当怎么做？解释一下你的回答，表述一下 3 个小组成员每个 人的想法。
这个小组成员应该就保罗获得的这个项目的机会，使用 SWOT 工具进行分析，对这个项目做评审， 是否能够获取一定的利润或者说即时没有利润，完全只是将这个项目作为企业业务能力的一次经验积 累和提升。 玛吉的想法：想做，但没有时间（不愿放弃目前现有客户的项目）---缺少人力资源；史 蒂夫的想法：对公司是否有能力做好表示怀疑，底气不足---缺乏成功案例的经验；保罗的想法：想做 并且要做成功，把公司作强，这是未来生存的唯一出路，并且现在有资源，有能力---我们可以雇用几 个人。我有几个朋友想做兼职。 如果我是这个组的成员，我会力挺保罗的，并配合他完成这个项目 的。
案例 13
10000 元带来的风波
王欣是一个高技术政府部门实验室的项目经理。10 个月前，王欣为项目研发了一个需 求建议书。 工作说明很详细， 并要求在项目收尾时编写最终报告。 项目进度计划大约９个月， 王欣和他的团队估计项目价值为 145000 元。 有很多个组织对该项目竞标，大多数都是高校。按照法律，合同必须授予合格的、成本 最低的投标者。结果王欣将合同给了一个大学，它的投标是 131500 元。他们的建议书中说 最终报告的编写大约是 140 页，编写成本为 13000 元。 现在是项目的第８个月的月底。 大学负责人通知王欣说他们已经用完了项目的资金， 所 以就不能编写最终报告了。 但是， 王欣应该再给他们 10000 元吗？这样他们就可以编写最终
报告了。 王欣的合同告诉王欣说这个事情是非常频繁的。 政府要对大学采取法律行动， 但运用法 律手段处理的话，所用费用将超过 10000 元．而且，如果政府在法庭上可以胜诉的话，该大 学就可以编写一个简单的只有 20～25 页的报告做最终报告。王欣问合同管理员在以后的竞 标中是否可以将该大学除名，他告诉王欣说不可以，因为这样会限制竞争。 案例问题： 案例问题： 1．为什么会发生这种情况？ 2．最初的合同是故意做得比较低吗？ 3．如果运用法律手段处理，谁将在法庭上获胜？ 4．如果他们在需求建议书中详细地列举了在最终报告中应该包括的条款，这样会对政 府有所帮助吗？ 5．你认为这种问题应该如何解决？ 6．政府可以避免类似事件不再发生吗？如果可以，怎么
办？ 7．需求建议书中应该有一部分内容对政府以前的投标绩效进行评价吗？这合法吗？ 答：1.发生这种事的根本原因在于合同中出现了关于资金问题的漏洞，投资方没有在合 同中明确资金使用的条件、标准等问题，是对方有空子可钻。 2.甲方最初只是为了广泛招商，用各种手段类似于降低成本等策略来减少投资的预算资 金，过于重视市场占有率和市场范围，忽略了合同本身关于资金的明确规定，作为项目的一 部分，合同是基本，也是法制体制的关键，一个项目不能仅考虑其市场竞争力与自身预算， 体察市场机制，合同缜密无懈可击才是项目管理的关键所在。 3.我认为不宜进行官司，问题出在自身的合同漏洞上，应尽快加强管理，改善运营机制， 打官司要花费的资金比最终报告还要高， 这样更加超出了预算。 事故发生后应以最小的代价 解决问题，而不是将问题扩大化。成功的项目管理者应以此为戒，避免类似事情再度发生。 如果真的要上法庭，获胜方付出了金钱，却换来了项目管理失误的教训，失败方得到了额外 的钻漏洞的金钱，却失去了今后在市场上的竞争力 案例 14 风华电子 CIMS 需求开发历程
（1）项目背景 风华电子为了上马 CIMS，与天剑公司签定了软件集成开发合同。按照合同要求，系统 必须将 MRPII/ERP 思想引进到系统中，内容覆盖企业的人财物、产供销、质量、工艺等所 有内容，并且实现与条形码的集成， 技术上采用 C/S 架构，网络操作系统采用 Windows NT， 数据库系统采用 SQL Server7。 （2）两项基本工作 项目一开始， 摆在项目组面前的两个主要的问题是： 首先， 企业信息化基础薄弱。 当时， 一个 500 多人、年销售额超过 1 亿的企业，只