理其基础是什么？
小丁该怎么办？ 案例 16 小丁该怎么办？
某系统集成公司现有员工 50 多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。 经过近半年的酝酿后， 在今年一月份， 公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的 软件系统的项目。合同规定，6 月 28 日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部 将此合同移交给了软件开发部， 进行项目的实施。 项目经理小丁做过 5 年的系统分析和设计 工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有 2 名有 1 年工 作经验的程序员，1 名测试人员，2 名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全 程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的 WBS，并依照以外的经历制订 了本项目的进度计划，简单描述如下： 1、应用子系统 1）1 月 5 日～2 月 5 日需求分析 2）2 月 6 日～3 月 26 日系统设计和软件设计 3）3 月 27 日～5 月 10 日编码 4）5 月 11 日～5 月 30 日系统内部测试 2、综合布线：2 月 20 日～4 月 20 日完成调研和布线 3、网络子系统：4 月 21 日～5 月 21 日设备安装、联调 4、系统内部调试、验收 1）6 月 1 日～6 月 20 日试运行 2）6 月 28 日系统验收 春节后， 2 月 17 日小丁发现系统设计刚刚开始， 在 由此推测 3 月 26 日很可能完不成系 统设计。请问问题发生的可能原因，小丁应该如何保证项目整体进度不拖延？ 案例问题： 案例问题： 1． 请分析造成项目进度拖延的原因有哪些？ 2． 从技术人员转为管理人员，做为项目经理小丁应关注哪些问题？ 3． 小丁对进度计
划的控制应该怎样做？ 4． 小丁应采用哪些管理措施来保证项目整体进度不被拖延？ 【问题 1】 （1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长； （2）项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确； （3）项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员
（4）工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置； （5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素 【问题 4】 （1）向职能经理申请增加特定资源，特别是增加系统分析设计人员； （2）将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间 （3）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间 （4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地 （5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免 后期频繁出现变更。 （6）加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工。 此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用.