杰克.韦尔奇《赢》(读书笔记）
作为GE（通用电气，以下简称为GE）前任CEO，杰克.韦尔奇在全球享有盛名。他被《财富》称为“21世纪最佳的经理人”《商业周刊》称之为“美国企业界的象征”，《金融时报》称为“有史以来公司董事会的第一人选”等。
在完成《杰克.韦尔奇自传》之后，韦尔奇曾发誓再也不写书了（那是一段有趣却艰难的经历），可是他猜，“自己恐怕还会写”至于这本书的理由是，他在世界巡回宣传过程中遇到了成千上万了不起的人，他们充满活力、富有好奇心、不知满足、热爱生活。他们提出了许多千奇百怪的问题，为了给他们满意的答复，韦尔奇把自己知道的梳理清楚，撰写了这部书。
贯穿于本书的主题是：“如何赢”。韦尔奇将《赢》分为五个部分进行阐述如何赢。它们分别是：一，有关的基础；二，你的公司如何才能赢；三，你要如何赢得竞争；四，你的事业如何赢；五，有关赢得其他问题。下面简单地分析总结一下该书的精华内容。
第一部分 有关的基础
有关的基础主要是一些概念性的内容，韦尔奇将自己做生意的方式有一套基本的原则，这些原则其实在许多自传中都得到体现，它们分别是：
第一章，认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性。良好的使命
感和价值观总是存在于企业经营过程中。使命感是引导你前进的方向，而价值观所描述则是引导你到达目的的实践行动。有效的使命感在可能的目标与不可能的目标之间寻求平衡(P5)。企业的价值观乃是人们的行动，是具体的、可以明确描述的，它不可能留给大家太多的想象空间。两者必须融合为体，共同发挥作用才能奠定成功之本。(P10)
第二章，在经营管理的任何环节都需要保持坦诚的心态。韦尔奇说，
缺乏坦诚是商业生活中最为卑劣的秘密。缺乏坦诚并不是说某种恶意的欺诈，而是指太多的时候不能真诚地表达在家的想法。也许是基于恐惧或有意隐瞒信息都是不坦诚。坦诚的作用：可以将更多的人吸引到对话中、可以推动速度的加速、可以节约许多成本，因此坦诚很重要。就像康德所言，缺乏坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让“自己”生活更加轻松。
第三章，发挥业绩甄别的力量，也就是考评。所谓的考评制度不过是指资
源配置而已（P28）。韦尔奇根据区别考评制度制订了“达到行业里的数一数二”目标考核体制以及“20-70-10”比例体系。前者是区分“优势业务”“拳头业务”“弱势业务”，后者是对员工业绩的表现区分，但批评意见太多没有推行。主要是后者挑拨人们之间的斗争，削弱团队精神、与许多国家文化价值观因素发生冲突、而且偏向于积极向上和外向的人，轻视害羞和内向的人。
第四章，发言权和尊严。所谓发言权就是有机会说出自己的思想，拥有自己的
观点、看法获得倾听者的感受。尊严是人们本能地和自发地希望由于自己的工作，努力和个性而得到尊重，可惜的是，组织的官僚作风、高层管理人员的傲慢心态而控制了发言权，侵害了员工的尊严。
第二部分 你的公司如何才能赢
第五章，领导力。想做一名出色的领导者没有现成的公式，即使有，也绝对不会
轻松。（P68）成为一个领导之前，成功只同自己的成长有关，成为领导后，成功却同别人的成长有关。（P51）领导就是处理好每天的平衡调度问题，从星座上看，似乎天秤座最有领导能力（只是一种星座分析的观点）。因此，领导者的工作是帮助员工成长。韦尔奇提出的领导准则是：
1，坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
2，不但要让员工抱有梦想，而且要拥抱它、实践它。
3，深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观的精神。
4，以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
5，有勇气，敢于做出不受欢迎的决策，说出得罪人的话。
6，以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
7，勇于承担风险、勤奋学习、亲自称为表率。
8，懂得欢庆。
第六章，招聘。招聘到好的员工是件困难的事情。招聘到优秀的员工更是难上加
难。（P71）招聘的内容：1，通过三个严格的考验，分别是，正直、智慧、成熟2，以及“4E1P计划”，分别是“积极向上的活力（Energy）”“激励别人的能力（Energize）”“对于处
理是非问题的决断力（Edge）”“落实工作任务的执行力（Ececute）”，如果有了这些后，还需要“激情（Passion）”，激情就是对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感（p77），除此，对于高层管理人员的招聘需要真诚、敏感性、爱才和能屈能伸的品行。（P86）
第七章，员工管理。
员工管理所需要的6项基本实践
1，把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理们培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者即是牧师，又时父母。
2，采用一套严格的、费官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯—奥克斯利法案》要求的那样。
3，创造有效的激励机制——通过金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工。
4，积极对待员工周围的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
5，与惰性抗争，不要忽略中间的70%的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂。
6，尽可能设计扁平化的组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任
第八章，分手。解雇员工不是一件容易的事，工作不是一块永恒的乐土，总有人
不得不离开，否则，企业将进入死胡同。
解雇的三种方式及其对策：
1，违背正直品行而遭到解雇，包括偷窃、说谎、欺骗以及其他违背道德或法律的情况。做出这样决定时，千万不要有丝毫的犹豫，应该果断而坚定。
2，由于经济原因导致的裁员。这种因素是不可避免的，在裁员之前，让员工对公司的经营状况充分了解，把最新的信息通报给员工。
3，由于业绩不佳而遭到的解雇。这种解雇方式是最为复杂而且棘手，只能借助自己的直觉，没有人教你怎么做。
解雇员工容易出现的三种严重错误：行动太匆忙、不够坦诚、拖得太久。
正确处理解雇时：第一，不要制造大的意外；第二将羞辱感减到最少。
第九章，变革。企业要么变革，要么灭亡。可是并不是许多人喜欢变革，有时他
们可能会阻止变革，这样只会使企业走向衰退。变革你要遵守的四条准则：
1，在每一次发动变革运动时，确定一个清晰的目的或指标。为变革而变革的办法是愚蠢的，只会产生消极影响。
2，招募和提拨忠诚的追随者，以及能适应变革的人。
3，清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。
4，利用意外的机会。
第十章，危机管理。危机常常是自己职业生涯中最痛苦、最令人烦恼的经历。危
机总会出现，只是你不知道它什么时候回来，你要时刻保持紧迫感。解决危机要求领导人有绝好的平衡能力。在处理危机时，建议你考虑一下“五种假设”：
1，假设问题本身要比表现出来得更糟糕。