2003年，格兰仕集团的年销售额突破100亿元，出口创汇5亿美元，顺利实现年度销售目标。纵观集团的发展历程，可以划分为创业、转型和国际化三个发展阶段。随着公司的发展，它的战略类型也发生了不同的变化。
一、创业阶段(1978—1992年)
这一时期，公司主要经营羽绒和服装等产品。
1978年，梁庆德带领10余人筹办羽绒制品厂。1979年，广东顺德桂洲羽绒厂(格兰仕公司的前身)成立，以手工操作洗涤鹅、鸭羽毛供外贸单位出口，年产值46．81万元。1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300吨，年创汇400多万美元。1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值达300多万元。1985年，桂洲羽绒厂更名为“桂洲畜产品工业公司”。到1987年，与港商合资成立华丽服装公司、与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。1988年，桂洲畜产品企业(集团)公司成立，其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司”以及该公司与外商合资的3家工厂，年产值超过1亿元。1989年，与港商合资的桂洲毛纺有限公司投产；1990年，公司全面实行现代企业制度改革；1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品生产、出口。同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额就达1500万元。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值达几百亿元人民币，年出口达2300万美元。 二、转型阶段(1992—1997年)
这一时期，公司经营重点由羽绒和服装产品转向微波炉产品。
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，公司初步选定家电业为新的经营领域，并进一步地选定小家电为主攻方向，最后确定以微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始起步，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
公司领导层做出决策后，首先聘请上海微波炉专家组建了一支优秀的技术人员队伍，同时从日本东芝集团引进具有20世纪90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。1994年，格兰仕集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份并成为公司的主要股东，依照现代企业制度重组公司的治理结构；初步建立了一个遍布全国的销售网络。1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25%。1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%。1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号；同年10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度达29%～40%；全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率达47.6%以上，稳居第1位。
三、第三阶段(1998年至今)
这一时期，公司采取相关多元化战略，经营产品从微波炉拓展到电饭煲等小家电 领域。
1995年以来，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，达到60%以上。在此基础上，格兰仕集团于1998年开始实施新的战略：通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。
1998年，格兰仕微波炉年产销量达450万台，成为全球最大规模化、专业化制造商。同时，格三仕集团投资1亿元进行自主技术开发，并在美国建立研发机构；下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场；从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华电饭煲产销规模达到250万只，成为全球最大的制造商。
1999年1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电集团；同年 3月，格兰仕北美分公司成立，同时在美国成立微波炉研究所；向市场推出新开发的品种达百余种，其产品融入了新开发出的专有技术；聘请安达信公司为集团财务顾问；全年销售额达29.6亿元，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%，国内市场占有率为67.1%，稳居第1位，欧洲市场占有率达25%；在关键元器件供应领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率达12.2%，居第3位。
2000年9月，公司宣布进军空调产业，通过在全球产业链中的强强合作，迅速建立起国际一流的高度自动化生产线；2001年度内销实现40万台，2002年产能扩张至300万台。
到2003年，格兰仕已打造出“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心’、“全球物资管理中心”四大基地，微波炉制造、光波炉制造世界第一。至此，格兰仕集团的多元化和国际化经营步伐仍在加快。
(资料来源：王方华、吕巍编著，战略管理，机械工业出版社，2004年12月) 问题： (1)
格兰仕经营成功的关键因素是什么？ (2)
简述格兰仕创业以来的战略转变过程。
第六节 市场营销管理过程企业的市场营销管理过程不只是一些广告和推
销活动，而是企业与它的最佳市场机会相适应的全过程。企业市场营销管理的目的就在于使企业的营销活动与复杂多变的市场环境相适应，这对于企业经营的成败具有重大意义。
所谓市场营销管理过程就是识别、分析、选择和发掘市场营销机会，以实现企业的任务和目标的管理过程，亦即企业与它最佳的市场机会相适应的过程。这个过程包括以下步骤：①分析市场机会；②确定营销目标；③制定营销计划和预算；④营销实施和评价。
一、分析市场机会寻找和分析评价市场机会，是企业市场营销管理人员的重要任
务，也是企业市场营销管理过程的首要步骤。
市场营销机会是企业开展经营活动的内容和领域，即市场上未满足的消费需求，市场需求是不断变化的，任何企业都不能永远依靠现有产品长期生存下去。每个企业都必须善于发现和抓住新的市场机会，靠新的产品和服务满足市场上那些尚未满足的消费需求。发现市场机会是企业开展营
销活动的首要问题。
企业寻找新的市场机会有正规和非正规两种方法。
非正规的方法是偶然的、无计划的，如通过阅读报刊、参加展览会、研究竞争者的产品等方式，发现和识别未满足的需求，提出新的构思。许多企业都是用非正规的方法去发现新的市场机会的。 寻找市场机会的正规方法是有计划的方法。产品－市场发展矩阵图就是其中比较实用的一种(见图3-3)。
现有产品
新产品
1. 市场渗透
3．产品开发
2. 市场开发 图3-3
4．多元化经营
产品——市场发展矩阵
例如，某化妆品公司的市场营销人员考虑是否可以采取一些措施，在现有市场上扩大现有产品“香波”的销售，即市场渗透；还可以考虑，是否可以向国外市场扩大“香波”的销售，即市场开发；还可能考虑是否向现有市场提供“摩丝”、“发胶”或改进“香波”的包装、成份等，以满足需要，扩大销售，即产品开发；还要考虑是否要进入服装、家用电器、电脑等行业，跨行业经营多种多样的业务，即多元化经营。
“产品——市场空白点”法也是寻找市场机会的正规方法。所谓“产品——市场空白点”是指在某特定的产品市场，按一定的定位因素去定位产品时，没有产品存在的空 白点。 如果企业寻找到盲点，它就发现了“可利用的产品——市场空白点”，如果企业能消除造成空白点的技术和经济原因，也同样可以找到市场机会。如果技术和经济原因本企业也无法消除，则这两类“有营销意义的空白点”就是“不可利用的空白点”。 寻找产品——市场空白点，发现市场机会的方法如图3-4所示。 图3-4
发现可利用的产品——市场空白点
二、确定营销目标所谓目标，是在某一特定时期内希望完成的预期成果。它是经
由战略行动而实现战略计划的纲要，是企业目的和使命的具体化。
市场营销目标，是企业在市场环境分析和市场调查预测的基础上，把企业的外部条件与内部条件相互协调起来，充分利用现有资源，促使企业为长期发展而制定的营销活动要达到的目的。企业主要的营销目标有市场占有率、销售增长率、销售额、利润等。
市场营销目标必须和企业的市场营销能力相一致。这就要求企业在制定市场营销目标时，要正确评价自己。任何市场营销战略不可避免地会遇到企业目标和企业能力之间的冲突，目标过高，可能造成资源浪费，目标过低，无异于自我挫败。因此，企业在确定目标时，至少要满足以下几个条件：一是目标必须有利于企业使命的实现，必须符合企业内外的价值观、社会伦理道德标准。二是目标能够产生激励。但凡上下级共同制定的目标，只要能够量化和具体化，就能产生指导和激励的力量。三是目标应当是可行的。四是在目标群中，同一层次上的目标之间或主从目标之间必须相互协同，互相助长，不能彼此矛盾，相互冲突。
企业在确定市场营销战略目标后，还要确定产品方向和市场活动范围。由于任何产品的市场都有许多顾客群，他们各有不同的需要，并且分散在不同的地区，因此任何企业(即使是大公司)也不可能很好地满足所有顾客群的不同需要。所以，企业在市场环境分析和调查预测及制定营销目标过程中，发现和选择了有吸引力的市场机会后，就要进行市场细分，根据自己的营销目标和优势，决定进入哪个或哪些市场部分，选择目标市场，从而有效地进入目标市场，完成营销目标，提高经营效益。
三、制定营销计划和预算计划和预算是保证企业市场营销战略目标实现的关
键步骤。
从理论和实践工作中，我们能够发现，通过预算可以使计划形象化，通过预算可以列出在执行预定销售战略后，能给企业带来的收益及营销费用的分配，从而检验营销目标、策略、方案的可行性程度。营销预算有助于市场研究、促进营销等工作的顺利开展，使企业一切营销工作都有计划、有步骤地顺利进行。
为实现市场营销目标，进入目标市场，要制定周全而详尽的市场营销计划、确定市场营销策略组合。市场营销策略组合是市场营销学中的一个基本的、重要的概念，它是企业可控制因素(产品、定价、分销、促销)的策略组合。正确制定市场营销策略组合，使之协调配合，才可以顺利完成营销目标。
四、营销实施与评价企业市场营销战略的实施评价，是指企业市场营销管理者
采取一系列行动，使实际营销结果与原计划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对市场营销战略不断 修正。
市场营销战略的控制既重要又困难。因为企业策略的成功是总体的、大局的、全局性的，战略控制是控制未来。必须根据新情况重新评估计划和进展，因而难度比较大。
为了卓有成效地进行控制评价，在控制过程中，必须遵循的原则是：控制必须同企业的组织系统互相配合，必须符合经济原则，指标要有可比性。
对营销活动的管理，主要做好三个方面工作，即制定计划、执行计划和控制计划。
(一)制定计划
市场营销管理主要依据两个计划系统：战略计划系统和营销计划系统。
为了实现战略计划，企业还必须编制具体的营销计划。营销计划是关于一项业务、产品或品牌在所有营销方面的具体安排和规划。
营销计划包括长期计划和短期计划。长期计划一般为五年计划，描述五年内影响该产品市场的重要因素和力量，五年的目标以及达到的预期市场占有率、利润率的主要策略和所需投资。长期计划应是滚动性的，根据情况的变化每年进行修订，即每年制定一次今后五年的营销计划。短期计划一般为年度计划，是五年计划中每一年的详细计划，其主要内容是当前营销形势、分析环境机会和威胁、确定营销目标、制定市场营销战略和行动方案、确定预算和控制手段等。营销计划是协调企业各项活动的基础，是实现增长目标的有效手段。
(二)执行计划
企业要贯彻执行市场营销计划，有效地管理营销活动，首先必须建立和发展市场营销组织，使企业营销系统中各级人员保持协调一致。其次，营销部门还必须与生产、人事、财务、采购等其他部门密切配合。企业要善于调动内外部积极因素，使各个部门密切合作，实现企业的任务和目标。 营销计划的执行情况，不仅取决于它的组织机构，而且取决于对人员的挑选、培训、指导、激励和评估。每个工作人员都应获得与其能力和贡献相适应的报酬，并且都有平等的晋升机会。企业应使每一个人明确自己的职责、权利和前途，都有足够的前进动力，要使每一个营销人员都知道，企业对他们的要求和希望是什么，他们的表现将如何被考察和衡量。实践证明，激发了工作人员的热情，可以大大提高其工作效率。
为了更好地执行计划，企业应将计划落实到个人，即指派专人负责在规定时间内完成计划任务。如把销售指标分解为若干份，合理地分配到各个岗位及个人．切实落实计划任务，保证计划的贯彻执行。
(三)控制计划
控制计划是管理营销活动的一个重要内容。在营销计划实施过程中，可能出现很多意想不到的情况。需要一个控制系统来保证营销目标的实现。市场营销控制包括：年度计划控制、盈利能力控制和战略控制三种。
企业为了保证完成年度计划中提出的销售利润和其他目标，必须实行年度营销计划的控制。年度计划控制是一种短期的即时控制，中心是目标管理。其工作步骤包括：一是管理者必须将年度计划分解为每月或每季的目标；其次管理者必须随时跟踪掌握营销情况；三是当营销实绩与计划发生偏差时，找出产生偏差的原因；四是提出改善计划实施的措施，弥合目标与实际执行结果之间的差距，在必要的时候可以修改目标本身。
除了年度营销计划控制外，企业还需要测算它的各类产品在不同地区、不同市场通过不同分销渠道出售的实际获利能力。这一分析结果能帮助主管人员决策哪些产品或哪些市场应予以扩大，哪些则应缩减，直至放弃。
战略控制是最高层次的控制。由于市场营销环境在迅速变化，企业的目标、政策、战略和措施可能很快过时。因此，必须时刻注意观察市场的变化，定期评估营销效果，及时采取适当的修正措施，以适应外部环境的变化。
【案例3-3】 “A”牌粥煲王——广州市场营销策划案