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8.1 向公司推荐人才，自被公司任用合格后，每推荐1人次推荐人可得2500元奖励。
8.2 部门（分厂）人才辞职，而部门（分厂）负责人事先未向公司反映情况，也未提出过处理意见的，人辞职之后，按辞职人才月薪的10%罚款，属自动离厂的按人才月薪的50%罚款。
8.3人才：董事长任命的干部、各公司总经理任命的部门、分厂正级及以上干部和中级及以上职称技术人员；
8.4任用合格：中级及以上职称专业技术人员试用六个月后考评合格，干部任命六个月后； 8.5推荐人才必须事前按规定在OA上合理化建议里相关模块填报，事后补报的一律不予奖励；
8.6公司下达任务要求责任人推荐人才的，不作奖励；各公司总经理在直接管辖范围内推荐人才、任命干部不作奖励；人力资源部（科）人员引进人才不享受伯乐奖；
8.7新公司成立之日起半年内（含半年），公司员工给本公司推荐人才的，不作奖励，给其他公司推荐人才的，按规定奖励；新公司成立半年以上，公司员工给本公司推荐人才的，或其他公司员工给新公司推荐人才的，可按规定申请伯乐奖，但须待新公司投产三个月后方能奖励；
8.8月薪在5000元及以上的公司员工推荐月薪在5000元以下的人才，按制度减半奖励；
8.9对不符合伯乐奖规定条件而恶意申请伯乐奖的，对申请人处以申请奖励额的20%进行罚款；对违反规定发放的伯乐奖，除收回已发放的伯乐奖外，对推荐人和相关审批责任人各按收回奖励额的20%进行罚款。 9.人员分类
按照各岗位性质，奥克斯集团员工分成高层管理干部、中层管理干部、基层管理干部、一般管理人员、专业技术人员、特殊工种、一线操作人员，具体见附件《奥克斯集团人员分类表》（AUX 02.01.001.07）。 10．试用及转正规定
10.1公司新进一线人员试用期为15天，后勤人员试用期为三个月；
10.2后勤人员试用期表现特别优秀者可申请提前转正，但必须试用期满1个月以上； 10.3试用期员工有旷工记录者应予以辞退；
10.4员工转正必须撰写转正报告，按“员工转正流程”从EHR上进行审批。
三、培训管理制度
1.目的和适用范围
为了规范奥克斯集团培训管理活动，强化培训开发质量，提高每一位员工的核心技能，实现企业战略和目标，特制定培训管理制度。适用于培训需求调查、计划、实施、评估、讲师管理等。 2.新员工入司培训
2.1集团人力资源部于每月20日（如遇节假日，往后顺延至就近的工作日）组织实施全集团新入司后勤人员公司层入司培训。培训内容包括：企业文化、规章制度、安全生产知识、厂纪厂规、OA使用、职业礼仪等。
2.2各分公司人力资源部负责新进生产人员的公司层入司培训。培训内容包括：企业文化、规章制度、安全生产知识、厂纪厂规。
2.3公司层培训结束7天之内，组织部门负责安排考试，考试内容范围以公司层入司培训内容为准。 2.4各部门、分厂对新入司员工进行部门级培训。部门、分厂对新入司员工做好初步的引荐、岗前培训工作、让他们了解各部门功能职责、熟悉工作流程、掌握标准的作业操作方法与技能。 3.特种、特殊关键岗位培训
各部门、分厂每月28日统计本部门未持证和需复审特种作业人员，并填写《特殊工种委外培训需求表》（AUX 02.01.001.19）报各公司人力资源部，各公司人力资源部统一安排培训。 4.培训需求调查
4.1 职责分配
4.1.1集团人力资源部统筹规划全集团培训需求调查工作
4.1.2各公司人力资源部于每年10月末之前制定《培训需求调查方案》（AUX 02.01.001.20），由各公司人力资源部门负责人审核，总经理（集团人力资源总监）审批，各公司人力资源部门可根据情况对培训需求调查方案进行调整。
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4.1.3各部门负责人配合人力资源部门人员完成培训需求调查工作。 4.2 培训需求调查模型
期待的、需求的 实际的、现状的 组织、人员经营目标的业务重 点及相关能力要求
职位任职资格要求的知识、技能及态 度 组织、人员的能力现状 个人的知识、技能及态度 培 训需求 员工目前的能力现状 员工职业生涯规划
4.3 培训需求调查流程 4.3.1 工作任务分析
各公司人力资源部抽样选择一部分岗位，通过访谈或收集书面资料明确各个岗位人员为了达到最优的绩效，需要完成的重点的工作任务以及从事该项工作的人员需要学习的内容，并填写《培训对象工作任务分析表》（AUX 02.01.001.21）。 4.3.2 培训对象分析
各公司人力资源部抽样选择一部分培训对象，访谈其上级、下属和培训对象本人，收集培训对象的绩效信息，寻找隐藏在个人绩效背后的原因，包括知识、技能、态度等原因，并填写《访谈调查分析表》（AUX 02.01.001.22）。 4.3.3 培训调查总结及审批
各公司人力资源部汇总以上表单内容，总结培训调查结果，并填写《培训需求调查分析报告》（AUX 02.01.001.23），交由各公司人力资源部门负责人审批，并将《培训需求调查分析报告》中建议由集团组织的培训项目汇总，上报集团人力资源部。 5. 培训计划制定程序
5.1年度培训计划的制定
5.1.1 集团人力资源部于12月15日之前根据《培训需求调查分析报告》，并填写《××培训计划表》（AUX 02.01.001.24）交由集团人力资源部经理审核，集团人力资源部总监审批。
5.1.2 各公司人力资源部于11月30日之前根据《培训需求调查分析报告》确定需要由公司人力资源部组织的培训和由部门组织的培训，并填写《××培训计划表》交由各公司人力资源部经理审核，各公司总经理审批。
5.2 临时培训计划的制定：与年度培训计划的制定及审批流程相同。
5.3 因特殊原因不能按时完成培训（或取消原定培训计划）的，培训组织机构需填写《延迟、取消培训申请表》（AUX 02.01.001.25），经各公司人力资源部经理审批通过后方可延迟、取消培训。 6. 培训实施
6.1 培训组织机构根据培训计划于培训实施7日之前确定培训实施方案，并填写《培训实施方案》（AUX 02.01.001.26）交由各公司人力资源部经理审核后发放培训通知。 6.2 培训组织机构在培训实施3日之前确认学员名单,培训时填写《学员签到表》（AUX 02.01.001.27）。 6.3 上课前，培训组织机构填写《培训用品及有关事项准备审核表》（AUX 02.01.001.28），以确认所有准备工作完成。
6.4 培训结束之后，学员需填写《培训课程满意度调查表》（AUX 02.01.001.29），由各公司人力资源部统计存档。 7. 培训效果评估
7.1学员的意见反馈
培训组织机构以问卷（《培训课程满意度调查表》）、课后的会谈或电话跟踪等方式收集学员对培训的感受、态度及意见方面的信息，并于培训结束7天之内填写《培训课程学员反馈汇总表》（AUX 02.01.001.30）。 7.2 学习结果评估
培训结束后，人力资源部根据需要组织安排测试，以此衡量学员对原理、事实、技术和技能的掌握
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程度，即培训与开发目标中要求学员学会的东西。 7.3 培训总结
培训组织机构于培训结束3个月之内综合分析培训评估信息，填写《单项培训总结报告》（AUX 02.01.001.31），并交由各公司人力资源部经理审批，各公司人力资源部（集团人力资源部）备案。
各公司人力资源部于11月之前总结本年度整体培训情况，并起草年度培训总结报告，各公司人力资源经理审核；总经理（集团人力资源总监）审批；各公司人力资源部备案。 8. 内部讲师管理
8.1 内部讲师来源及任职资格
8.1.1 从各专业优秀的管理者中聘请。
8.1.2 从有丰富工作经验的优秀技术人员中选拔担任。 8.1.3 有良好的语言表达能力和沟通能力。 8.2 内部讲师级别认定
8.2.1 荣誉讲师:不进行考核，不支付内部讲师授课费及书籍补贴，直接由集团人力资源部邀请担任讲师。
8.2.2 集团级别讲师：每年10月份由集团人力资源部进行考核认定。 8.2.3 公司级别讲师：每年10月份由各公司人力资源部进行考核认定。
8.2.4 部门级别讲师：每年10月份由讲师所属部门负责人和各公司人力资源部共同进行考核认定。 8.3 内部讲师授课费及书籍补贴 8.3.1 内部讲师授课费的发放
各公司人力资源部门次月汇总上月所有内部讲师授课费，经各公司人力资源部经理（集团人力资源部经理）审批，财务入账。内部讲师授课费记入讲师工资中。
8.3.2 内部讲师授课费=内部讲师授课费标准×《培训课程满意度调查表》平均得分×0.2 8.3.3 内部讲师授课费标准 集团级别讲师 公司级别讲师 部门级别讲师 200元人民币/小时 120元人民币/小时 50元人民币/小时 8.3.4书籍补贴的发放 年培训课时≥10小时，每次培训的《培训课程满意度调查表》平均分≥4分，发放书籍补贴。书籍补贴以一年为周期发放，并记入讲师12月份工资中。 8.3.5书籍补贴标准
集团级别讲师 公司级别讲师 部门级别讲师 500元人民币 300元人民币 200元人民币 9.培训费用管理
9.1 培训费用由学员差旅费、学员食宿费、学员资料费、讲师差旅费、讲师食宿费及其他相关费用构成。 9.2 培训费用支付
9.2.1 集团人力资源部组织进行的培训中涉及其他人员的培训所产生的费用，按学员人数分摊到各公司。 9.2.2 各公司人力资源部及部门、分厂组织进行的培训，全部由各公司支付。
9.2.3 特种、特殊、关键岗位人员上岗证培训所产生的费用，全部由人员所属公司支付。 9.3 培训费用预算的制定
培训预算的制定及审批在培训计划制定及审批过程中完成。 9.4 培训成本与为公司服务年限挂钩
凡涉及个人的单项培训成本超过以下标准，员工须与公司签订《培训服务协议》，保证为公司服务的年限。
个人单项培训成本包括培训期间需支付的个人工资（以日为单位计算）、离开本职岗位对公司产生的损失（确定为培训期间需支付的个人工资）、分摊到学员的培训费用。 单项培训成本 ≥2万元人民币 <2万元人民币，≥1万元人民币 服务年限 3年 2年
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<1万元人民币，≥5千元人民币 1年 9.5 培训费用与证书挂钩 员工接受培训之后需领取证书，但由于个人原因未取得证书的，其培训所产生的费用全部由员工本人支付。 10．培训档案管理
各公司人力资源部将培训资料，按一定的分类方法进行分类存放。分类办法如下：
10.1 A类 培训调查分析资料：培训需求调查方案、组织战略与培训需求分析表、培训对象工作任务分析表、访谈调查分析表、培训需求调查分析报告。
10.2 B类 课程资料：培训实施方案、课程教材、学员考试试卷、学员签到表、培训用品及有关事项准备审核表。 10.3 C类 培训效果评估资料：培训课程满意度调查表、培训课程学员反馈汇总表、单项培训总结报告。 10.4 D类 内部讲师资料：内部讲师授课记录表（AUX 02.01.001.32）
四、员工发展管理制度
1、总则
1.1 为保证公司的持续发展及提高公司整体管理水平提供充足的人力资源储备，特制定本制度。 1.2 员工发展管理的宗旨：
1.2.1 重视从基层选拔人才，为其提供广阔的发展空间； 1.2.2 规范干部选拔、考评与任免； 1.2.3 促进员工不断改进工作绩效。
1.3 本制度主要包括以下三部分：关键人才库管理、干部甄选与考评和干部任免。 2、关键人才库管理
2.1 关键人才的甄选标准（只要符合一条标准即可） 2.1.1企业高级管理人员；
2.1.2开发、生产、营销、管理等重要部门领导或项目负责人； 2.1.3高级研发与关键质量控制人员；
2.1.4具有创造发明高级技能型的技术、工艺及制度设计人员； 2.1.5 其他在重要岗位并极具发展潜力的高素质员工。
后勤关键人员数量占公司后勤人员总数的比例为15％－20％；一线关键人员数量不超过公司一线人员总数的2％；
2.2 高潜能关键人才甄选标准（需要同时符合所有标准） 2.2.1属于关键人才； 2.2.2近期绩效表现优异；
2.2.3年龄45岁以下,大专以上学历；
2.2.4对所从事的工作具备坚实的专业管理能力； 2.2.5有具体事实证明具备部门经理、技术项目负责人及以上所需的基本胜任力: 1)影响他人能力； 2)规划与执行能力；3)绩效管理与激励部属能力。
高潜能关键人才的人数占关键人员总数的比例为5％-10％。 2.3 关键人才/高潜能关键人才甄选方法
采用部门主管/直属领导推荐方式上报确认。 关键人才甄选流程如下： 总经理/人力资源部门主管/直属领导填写《关人力资源部经理总监审批 审核 键人才推荐表》 （AUX 02.01.001.33） 高潜能关键人才甄选流程如下： 董事长审批 总经理/人力资源总监填写主管副总裁 人力资源总监 会签 《关键人才推荐表》（AUX 审核 02.01.001.33） -
2.4 关键人才库维护
各公司关键人才库每季度审视一次，每年调整一次。 3、干部甄选与考评
3.1 甄选与考评目的
为了全面了解公司人力资源现状，优化公司的人力资源配置，能够对外聘干部做出准确客观的评价，为公司输送优秀人才把关。
3.2 甄选与考评委员会的组成结构 甄选与评价委员会主任 副主任 副主任 秘书长 综合类 技术类 财务类 采购类 生产类 销售类 质量类 人资类 工装类 3.3 甄选与考评人员范围
3.3.1现任部门经理级及以上职位人员；
3.3.2新入司将要担任部门经理级及以上职位的人员； 3.3.3即将被提拔担任部门经理级及以上职位的人员； 3.3.4需要进行轮岗的公司重点培养管理干部后备人员。 3.4 甄选与考评工作流程
3.4.1 管理干部岗位出现空缺时，招聘部门至少在六周前,将所需管理干部的职责与任用条件,上报人力资源部（科），经过相应领导审批同意后发布招聘需求。
3.4.2 招聘需求发布后，首先考虑从公司内部考虑人选。提名人选原则上应从公司“关键人才库”中产生,凡符合任职条件者,可以由员工提名或自我推荐，同时需向人力资源部（科）提供所需资料。人力资源部（科）根据实际情况决定是否进行干部竟聘，不进行干部竟聘的则直接提交专业评价委员会审议。收集、整理被评价人员资料，包括： （1）被评价人员简历
（2）近期工作业绩资料（近一年内工作业绩情况：包括在奥克斯的业绩和在原公司的业绩） （3）被考评人员的同事（包括部门内同事和关联业务部门的同级人员），上司（包括直属领导和间接上司），下属（包括所有直线下属）对被考评人的评价，包括业绩上的评价和胜任力方面的评价。
3.4.3 如集团内部无适当人选,将对外公开招聘,由人力资源部（科）负责人会同招聘部门负责人,遴选3-5名初选合格者,提交各专业评价委员会审议。
3.4.4 各专业评价委员会由人力资源部（科）根据专业类别组建，每一专业评价委员会由6位委员以上组成，其中相关专业类委员3人以上；人资类委员1人以上；综合类委员1人以上；拟招聘岗位的直属上级1人。
3.4.5 专业评价委员会对应聘人选进行综合考评，主要以委员提问应聘者回答的方式对应聘者进行业绩评价（绩效表现、岗位认知程度）和胜任力评价（影响他人的能力、规划与执行能力、绩效管理与激励部属能力等方面）。
3.4.6 面试完成后，各专业评价委员会就评价结果进行讨论并汇整，最后得出结论。人力资源部（科）形成考评总结。只有各评价委员会平均得分3.5以上者才能进入推荐人选。人力资源部（科）将考评总结发送招聘部门，得到相关领导审批同意后，进入干部任免程序。
4 干部任免
4.1 集团本部干部任免流程
4.1.1 集团本部副科长（含副科长）以上干部任免