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人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。⑵Y理论则提供了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。麦格雷戈相信Y理论更抓住了人的实质特点，认为应该以此指导管理活动。⑶利用需要层次理论框架对其意义进行分析：X理论假定较低层次的需要支配着个人行为，Y理论则假设较高层次的需要支配着个人行为。麦格雷戈本人坚信Y理论的假设比X理论更有效。⑷并无实证证据证实哪一种假设更为有效。
3.描述赫茨伯格的激励－保健理论。 答：认为不是所有的工作要素都能激励员工。①保健因素（导致工作不满意感的外部因素：物质利益和工作条件等）只能给工作场所带来和平，只能安抚员工，减少不满意感，不能激励员工。②只有激励因素（内部因素：成就、认可、责任等）才能使员工产生工作满意感。
三、当代动机理论——六种理论：三种需要理论、目标设置理论、强化理论、具有激励作用的工作设计、公平理论、期望理论。
4.在工作环境中，麦克利兰的三种需要指什么？ 答：⑴大卫·麦克利兰的三种需要理论认为主要有三种需要推动人们从事工作，它们是：①成就需要－达到标准、追求卓越、争取成功的需要；②权力需要－左右他人以某种方式行为的需要；③归属需要－建立友好和亲密的人际关系的愿望。⑵成果：①高成就需要者追求的是个人成就感，而不是成功之后得到的荣耀与奖励。高成就者喜欢工作目标具有适度挑战性，他们回避特别容易或者特别困难的工作任务。但高成就需要者未必是一个优秀的管理者，因为，他们关注自己的成就，而作为一名优秀的管理者，应该重视的是帮助他人实现自己的目标。通过培训可以激发员工的成就需要。②归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人。
5.谈谈如何运用目标设置理论解释员工的工作积极性。 答：①大量证据支持了目标设置理论的观点：具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更高的工作绩效。②为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一（个人的内在目的指导着行为）。有关目标设置的研究表明，作为激励力量，设置具体而有挑战性的目标具有优越性。③当预计员工在接受困难任务时会有一定抵触时，让员工参与目标设置恐怕比直接给员工分派目标的效果更好。参与目标设置的主要优点可能在于：它提高了目标的可接受性，使得人们愿意为达到目标而努力。④反馈可以指导行为，有助于人们了解所做与想做之间是否存在差异，以便做得更好。自发的反馈，即员工可以监控自己的工作过程，比来自外部的反馈更具激励作用。⑤目标设置理论中的一些权变因素：反馈、目标承诺、自我效能、民族文化。目标设置理论的前提条件是个体对目标的承诺，假定个体既不会降低目标也不会放弃目标。自我效能感指的是个体对于自己能否完成任务的信念。自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务。⑥目标设置理论的总体结论是：愿望——对具体而且困难目标的清晰阐述——是一种有力的激励力量。在适当条件下，它会导致更高的工作业绩。但并无证据表明目标与工作满意感的提高有关。
6.在激励员工方面，强化理论告诉了我们什么？ 答：①强化理论指出行为是结果的函数。目标设置理论认为个体的目标引导其活动，强化理论则认为行为的原因来自外部，控制行为的因素是强化物。如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的比率。②强化理论的关键在于只关注个体采取某种行动后会带来什么后果。③按照斯金纳的观点，强化理论对动机的解释是：当人们由于采取某种理想行为而受到奖励时，他们最可能重复这种行为。奖励紧跟在理想行为之后时最为有效。如果某种行为没有受到奖励或是受到惩罚，行为重复的可能性则非常小。④管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工，但要注意把重点放在积极强化而不是消极强化上，即管理者应当忽视不认同的行为。原因在于，尽管惩罚措施消除不良行为的速度远快于忽视手段，但其效果经常是暂时的，并且其后可能产生不良的副作用。
7.界定工作扩大化与工作丰富化。 答：⑴工作扩大化——是对工作的横向扩展，它拓展工作范围，即增加了一项工作中包括的不同任务数目以及这些任务被重复的频率。工作扩大化的努力只是关注于增加任务完成的数目，并没有给员工提供什么挑战性和有意义的活动，其效果并不尽如人意。⑵工作丰富化——则是通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，它增加了工作深度，即员工对自己工作的掌控程度。在工作丰富化基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。
补充：工作设计指将各种任务组合起来构成全部工作的方法，应反映出环境变化、组织技术、技艺和能力、员工偏好的要求。
8.谈谈怎样通过工作特征模型进行具有激励作用的工作设计。答：⑴工作特征模型（JCM）提出五种主要的工作特点，并分析了这些特点之间的关系，以及它们对员工生产率、积极性和满意感的影响。⑵根据工作特征模型，任何工作都可以用以下五种核心维度进行描述：①技能多样性；②任务完整性；③任务重要性；④工作自主性；⑤工作反馈。⑶如果前三个维度组合在一起，可以使工作富有意义，即如果在一项工作中存在这三种特点，那么我们可以预测，员工会觉得他的工作是很重要的、有价值的和有意义的。如果员工拥有工作自主权，他们会感到自己对
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结果承担责任；如果给员工的工作提供反馈，员工会了解到自己工作的效率如何。⑷一项工作具备以上三个方面越多，则员工的积极性越强，工作成绩越好，满意感越高，缺勤率即离职可能性也越低。另外，工作各维度与效果之间的联系受到个体成长需要（自尊和自我实现的愿望）的影响——相比而言，当工作中包括核心维度时，高成长需要的个体有更强的心理体验，并作出更积极的回应。⑸工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则，它们具体说明通过在工作中的一些变化可以改善核心维度。①合并任务—构成新的更大的工作模块（工作扩大化）以增加技能多样性和任务完整性；②形成自然的工作单元－把任务设计成为完整的、具有意义的整体，并鼓励员工感觉到自己的工作意义重大；③建立客户关系－只要有可能，管理者就应该让员工与客户建立直接联系，以提高技能多样性、工作自主性，并增加反馈信息；④纵向拓展工作（工作丰富化）－把过去只有管理者才有的责任与控制权交给了员工，增强了员工的自主性；⑤开通反馈渠道－员工应该在他们工作的同时直接获得绩效反馈。
9.公平理论对员工激励的意义何在？ 答：⑴公平理论认为，个体总是将自己的付出－所得比与相关他人的付出－所得比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，就觉得自己处在公平的环境里；如果他们感到自己的报酬过低，则会降低工作积极性，甚至离职；如果他们感到自己的报酬过高，则会进一步加强努力以使报酬公平化。⑵当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法：曲解自己或他人的付出或所得；采取某种行为使他人的（/自己的）付出或所得发生改变；选择其他的参照对象进行比较；离职。⑶一篇研究指出：员工的工作积极性显著地受到相对报酬和绝对报酬的影响。无论什么时候感到不公平，就会采取行动调整状态。
注：参照对象—可划分为三种类型：“他人”、“系统”和“自我”。“他人”包括同一组织中从事类似工作的其他个体，也包括朋友、邻居及同行。“系统”指组织中的薪酬政策与程序，及这些制度的运作与管理等。“自我”指的是每个员工自己付出与所得的比率。
10.描述期望理论中的三种关键联系。 答：在员工激励方面最全面、最广为接受的解释应数维克多·弗鲁姆的期望理论。⑴期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行动。它包括三项变量或三种联系：①努力－绩效联系（期望）：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性；②绩效－奖赏联系（手段）：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度——问题的关键是，员工知觉到了什么结果，无论他的知觉是否正确；③奖赏的吸引力（效价）：可获得的结果或奖赏对个体的重要性程度，效价主要关心的是个人的目标与需要——它取决于员工的态度、个性及需要。⑵总结一下关于期望理论的核心内容：这一理论的关键在于要弄清个人目标以及三种联系，它提醒我们要注意四个方面：①期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的；②期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题；③期望理论注重被期望的行为；④期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的知觉（而不是客观情况本身），决定了他们的动机水平（努力程度）。
11.在期望理论中知觉起什么作用？ 答：10. ⑵④
12.如何对当代动机理论进行整合以解释员工的动机？ 答：（课本P467图）实际上，这些理论里的很多思想都是互为补充的。⑴目标－努力链表明了目标对行为的指导作用；⑵个人的绩效水平不仅取决于个人的努力，而且取决于个人完成工作的能力水平，以及组织中有没有一个公正、客观的绩效评估系统；⑶对于绩效－奖赏之间的关系，如果个人感到自己因为绩效因素而不是其他因素而受到奖励，那么这种联系最强；⑷期望理论中的奖赏－目标之间的关系中，需要理论起着重要作用；⑸高成就需要者不会因为组织对他的绩效评估或组织提供的奖赏而受到激励，对他们涞水哦，努力与个体目标之间直接相关。请记住，对于高成就者而言，只要他们所从事的工作能提供责任感、信息反馈、中等程度的冒险，他们就会产生完成工作的内部驱动力。这些人并不关心努力－绩效、绩效－奖赏，以及奖赏－目标之间的关系；⑹模型中还包括强化理论，它通过组织提供的奖励对个人的强化而体现出来；⑺奖励（报酬）在公平理论中具有重要作用；⑻综合模型中还可以看到工作特征模型。 四、当代动机问题
13.在激励多元化的员工队伍方面有哪些做法？ 答：⑴“家庭亲善型福利”（Chapter 12）⑵面对今天员工队伍的多元化，为了最大程度地激励每一个个体，管理者必须考虑工作的灵活性，向员工提供灵活的工作时间以满足不同的需要：①压缩工作周指的是员工每周的工作日较少，但每天的工作时间相对较长；②弹性工作制——这种时间安排系统要求员工每周工作一定数量的时间，并且要遵守一些限制条件，至于什么时候工作可以自己灵活安排。在弹性时间制中，有一些时间为公共核心时间，这是要求所有员工必须工作；③工作分担——即由两名或多名员工共同承担一个全日制的工作任务；④远距离办公——员工可以待在家里，通过网络与工作单位保持联系，这样作没有上下班面对的交通问题，工作时间灵活掌握，穿着自由随便，不受或几乎不受同事的打搅。
14.在设计具有激励作用的工作时，为什么管理者应注意文化差异？ 答：管理多元化的员工队伍还意味着管理
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者需要认识和了解文化上的差异性，并且对这些差异的回应具有灵活性。前面所讲的动机理论还需要根据不同的文化作出调整，如马斯洛的需要层次理论在不同国家可能有不同的层级划分和层级排序，公平理论在不同的国家也有不同的实际应用意义。但研究表明，员工对内部因素的看重具有一定的普遍性。
15.基于绩效的报酬方案与期望理论之间有哪些共同之处？ 答：⑴绩效工资方案指的是，在绩效测量的基础上支付员工工资的薪酬方案，诸如记件工资方案、激励工资制度等。这种工资方案与传统的薪酬计划的差异在于，它并不基于员工工作时间的长短支付工资，而是在工资中反映了绩效测量的结果，如个体生产率、工作团队或群体生产率、部门生产率和组织总体的利润水平。⑵绩效工资这种报酬方式可能最符合期望理论的观点，具体来说，当个体认识到他们的工作业绩与获得的奖赏之间有密切关系时，激励效果最佳。如果仅仅在非绩效因素（如资历、头衔）的基础上分配奖赏的话，则员工可能会降低努力水平。从激励角度看，如果员工的工资中有一部分甚至全部以绩效测量为基础，会使员工关注于这些绩效测量，并为此付出努力，而努力之后得到的奖赏又会强化这种联系。
16.描述帐目公开管理，以及它在员工激励上的作用。 答：许多企业都在通过公开财务报表的方式，让员工参与工作决策。它们与员工共享信息，使员工更积极地作出有利于工作的决策，更好地理解自己的工作内容和工作方式对公司的意义，并最终影响公司利润。这种做法称为帐目公开管理。当员工被作为企业伙伴来看待时，可能使他们有更高的工作效率，而且更积极地为公司利益作出贡献。帐目公开管理的目的是：通过让员工看到自己的决策与活动对财务结果的影响，使他们像企业主人那样思考问题。
17.在激励下面几类员工时，管理者面对哪些特殊的挑战？⑴专业认识；⑵应急工；⑶缺乏技能、工资最低的工人。 答：特殊群体意味着激励方面的特殊性。⑴激励专业人员——他们更多时候是对自己专业的忠诚，而不是对雇主的忠诚。金钱与晋升激励通常处于次位，工作的挑战性常常被排在较高的位置，因为他们大多收入不错，而且热衷于自己的工作，把工作视为生活的核心乐趣。专业人员还十分看重支持与鼓励。指导原则有：挑战性任务；给他们自主权从事自己感兴趣的工作，允许他们按照个人的方式安排工作；奖励他们教育机会；提供的奖赏是对工作的表扬与认可；关心他们存在什么问题，表达你对他们的工作不仅感兴趣而且很看重。⑵激励应急工——不像长期员工那样具有工作安全感和稳定性，也不那么认同组织并对组织作出承担；另一个特点是他们很少享受到甚至完全享受不到福利待遇。激励因素有：提供称为长期工的机会；提供培训的机会；从公平理论看，当长期员工与他们的工资相差很明显时，应考虑让这些员工分开工作，或对所有员工实行可变工资制或以技能为基础的工资方案。⑶激励缺乏技能、工资最低的员工——给予基于业绩基础上的加薪是不可能的，因为你的公司根本支付不起。另外，他们的教育背景和技能水平都较差。很多公司经常使用的一种做法是对员工的认可与表彰，如员工业绩光荣榜，目的是通过对这名员工的重视，表明组织鼓励所有员工都达到这样的工作质量和绩效水平；很多管理者认为口头表扬很重要，不过要保证是真诚的；成功的公司通过给一线员工授权，让他们在解决顾客问题时拥有更多的自主权；另外，员工工资中应该至少有一部分与顾客的满意度有关。
18.列出一些能够激励员工的实用性建议。 答：①认清个体差异；②进行人与工作的匹配；③运用目标；④确保个体认为目标是可达到的；⑤个别化奖励；⑥奖励与绩效挂钩；⑦检查体制是否公平；⑧不要忽视金钱的作用。
第十七章 领导
一、管理者与领导者
1.解释什么样的人可能是管理者而不是领导者？什么样的人是领导者而不是管理者？什么样的人既是管理者又是领导者？ 答：⑴管理者是受到上级任命在岗位上从事工作的，他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权力。与此形成对照，领导者可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生出来的，领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。⑵从理论上说，所有的管理者都应该是领导者。但是，未必所有领导者都必须具备有效管理者应具备的能力或技能，也就是说，没有必要所有的领导者同时也是管理者。实际上，一个能够影响他人的领导者，并不意味着他同样也能够计划、组织和控制。⑶在这里，把领导者界定为那些能够影响他人并拥有管理职权的人。领导则是指一个影响群体成功地实现目标的过程。 二、早期的领导理论
2.什么是领导特质？有关领导的研究告诉了我们特质的哪些信息？ 答：（特质理论）⑴20世纪二三十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质，也就是那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。这些研究旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。但结果表明不可能有这样一套特质总能把领导者与非领导者区分开来。⑵不过，而后一些研究试图找出与领导者高度相关的特质较为成功。研究者发现六项特质与有效的领导有关：内在驱动力、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧、工作相关知识。⑶研究者而后纷纷认定，仅仅依靠特质并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情景因素。具备恰当的特
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质只能使个体更有可能成为有效的领导人。
注：如果特质研究成功，则为我们提供了这样的理论基础：选择“正确”的人来承担组织中的正式领导职位；相反，如果行为研究找到了决定领导者的关键行为因素，我们就可以把人们培养成为领导者。
3.对比以下四项研究的发现：⑴艾奥瓦大学的研究；⑵俄亥俄州立大学的研究；⑶密歇根大学的研究；⑷管理方格理论的研究。 答：（行为理论）领导者的行为研究关注的是领导者表现出的行为偏好风格。⑴艾奥瓦大学的研究——探索了三种领导维度：①独裁型风格——指的是这样的领导者：他们倾向于集权管理，采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法，作出单边决策，限制员工参与。②民主型风格：他们倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策，把反馈当做指导员工工作的机会。③放任型风格：这类领导者总体来说给群体充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。结论：最初研究表明民主型领导风格最有效，但后来的研究出现不一致的结果——两难困境：更高的满意度，更高的工作业绩。⑵俄亥俄州立大学的研究——证明有两个维度是群体成员对领导行为描述最多的方面：①第一个维度是定规维度，指的是为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色的程度。包括那些试图规划工作、界定任务关系和明确目标的行为；②第二个维度是关怀维度，指的是管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度。结论：高－高型领导者（高关怀和高定规）使下属的工作绩效和满意度更高，但并非所有情景中都如此，这表明在领导理论中还需加入情景因素。⑶密歇根大学的研究——将领导行为划分为两个维度：①员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并接纳群体成员的个人差异；②生产导向的领导者倾向于强调工作岗位的技术或任务方面，主要关心的是群体工作任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段与工具。结论：十分认同员工导向的领导者，认为员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。⑷管理方格理论的研究——使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，并对领导者对这些行为的使用进行了评估，在坐标轴上分别用1（低）～9（高）标度它们——横轴：关心生产；纵轴：关心人。只对五种类型重点说明：①贫乏型管理（1，1）；②任务型管理（9，1）；③中庸之道型管理（5，5）；④乡村俱乐部型管理（1，9）；⑤团队型管理（9，9）。结论：在五种风格中，（9，9）型管理者工作效果最佳。
注：由于这些方面的研究缺乏一致性的结果，使得人们开始注意情景因素的影响。
三、权变的领导理论——四种权变理论：费德勒模型，赫塞—布兰查德德情景理论，领导者参与模型，路径－目标理论。
4.费德勒权变模型中的情景因素是什么？ 答：⑴费德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够和影响情景的程度。⑵该模型的前提假设：在不同类型的情景中，总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情景类型，然后建立领导风格与情景的恰当组合。⑶个体的基本领导风格有两种：任务取向或关系取向。费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的——关系型领导者或任务型领导者。⑷接下来需要评估情景，并将领导者与情景进行匹配。费德勒的研究揭示了确定情景因素的三项权变维度是：①领导者－成员关系——领导者对下属信任、信赖和尊重的程度（好/坏）；②任务结构——工作任务的规范化和程序化程度（高/低）；③职位权力——领导者运用权力活动施加影响的程度（强/弱）。⑸结论：在非常有利和非常不利的情景中，任务取向的领导者效果更好；在中等有利的情景中，关系取向的领导者效果更好。⑹费德勒模型提供了充分的证据告诉我们，有效的领导风格需要反映情景因素。
5.根据费德勒的模型：⑴什么时候任务取向的领导者更有效？⑵什么时候关系取向的领导者更有效？ 答：4.⑸
6.在情景领导理论中，下属的成熟度对领导风格的选择有什么影响？ 答：⑴情景领导理论（SLT）是一个关注下属准备状态的权变理论。赫塞和布兰查德认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。⑵在领导有效性方面对下属的重视反映了这样一个事实：下属可能接纳也可能拒绝领导者。无论领导者怎么做，其效果都取决于下属的活动。⑶成熟度指的是：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。包括：①工作成熟度－一个人的知识和技能；②心理成熟度－一个人做某事的意愿和动机。⑷情景领导理论使用的两个领导维度与费德勒的分类相同：任务行为和关系行为。不过，他们更向前迈进了一步，认为每一维度有低和高两个水平，从而组合成四种领导风格：①告知（高任务低关系）－领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干；②推销（高任务高关系）－领导者同时提供指示性行为与支持性行为；③参与（低任务高关系）－与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道；④授权（低任务低关系）：提供极少的指示性行为或支持性行为。⑸该模型最后定义了下属成熟度的四个阶段：①R1：无能力而且不愿意－告知/命令；②R2：无能力但愿意－推销/说服；③R3：有能力但不愿意－参与；④R4：有能力而且愿意－授权。⑹当下属的成熟度越来越高时，领导者不但要不断降低对他们活动的控制，还要不断减少关系行为。⑺该模型本身存在内在模糊
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性和不一致性，以及有关理论检验的研究方法论等问题。
7.描述领导者参与模型。 答：领导者参与模型指出了领导行为和决策参与之间的关系。提出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。任务的结构可能是常规的、非常规的，或介于二者之间的某种形式。⑴领导参与模型中的领导风格：裁决；个别磋商；群体磋商；推动和促进；授权。⑵权变因素：决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力。⑶两种模型：①时间驱动模型——该模型为短时取向，强调在最低成本基础上作出有效的决策；②发展驱动模型——与时间驱动模型结构相同，但它强调在最大化员工发展的基础上作出有效决策，而不考虑时间因素。
8.解释在路径－目标理论中路径与目标的意义。9.如何运用路径－目标理论解释领导？ 答：⑴在今天，路径－目标理论已经成为在理解领导方面最受推崇的观点之一。该理论指出，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致。⑵在以下条件下，领导者的行为具有激励作用：①它使得下属需要的满足取决于有效的工作绩效；②它提供了获得有效业绩所必需的辅助、指导、支持和奖励。⑶豪斯确定了四种领导行为：①指示型领导者—让下属知道对他的期望，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令；②支持型领导者—他们十分友善，表现出对下属各种需要的关怀；③参与型领导者－他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；④成就取向型领导者－他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。⑷路径－目标理论假定，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。⑸路径－目标理论提出了两大类情景（或权变）变量作为影响领导行为－结果之间关系的中间变量：其一是下属可控范围之外的环境（包括任务结构、正式职权系统、工作群体等因素）；其二是下属个人特点中的一部分内容（包括控制点、过去经验、知觉能力等）。要使下属的产出最大化，环境因素决定了需要什么样的领导行为类型，下属的个人特点决定了个体对于环境和领导者行为如何解释。 四、有关领导的最新观点
10.对比事务型领导者与变革型领导者的差异。 答：⑴定义：①事务型领导者通过明确角色和任务要求，指导并激励下属向着既定目标的方向前进。②变革型领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并能对下属产生超乎寻常的深远影响。⑵变革型领导是站在事务型领导的肩膀上形成的。变革型领导相比事务型领导可以导致下属更高的努力水平和绩效水平。此外，变革型领导也更具领袖魅力，因为变革型领导者试图给下属灌输的不仅是运用那些已有观念来解决问题，而是采用新观念新视角来解决问题。⑶概而论之，总体上有证据表明，与事务型领导相比，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度的关系更强。
11.描述领袖魅力的领导者与愿景规划的领导者的特点。 答：⑴领袖魅力型领导者——一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。①具备领袖魅力的领导者的五种特点：具有领袖魅力的领导人都有一个愿景目标；他们能够清晰生动地描述这个目标；他们愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败；他们对环境限制及下属需要十分敏感；他们的行为表现常常超乎常规。②领袖气质的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系。可以通过培训使个体展现出领袖魅力的行为。③注意一点：对于员工的高绩效水平来说，领袖魅力的领导方式并不总是必需的。当下属的工作任务中包含意识形态方面的转化时，或当下属处于高压与不确定环境中时，这种领导方式最有效。⑵愿景规划的领导方式比领袖魅力走得更远，因为它能够设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，人们只要经过努力就会实现。①愿景应该具有引人注目的鲜明形象；它提供新的做事途径，鼓舞人心，指引组织不同寻常并走向卓越；理想的愿景要符合时机与环境，并要反映出组织的独特特点；组织成员还要相信这种愿景完全可以实现，即它具有挑战性但肯定可以达到。清晰明确并具有生动形象的愿景，很容易抓住人心并被人接受。②愿景规划的领导者表现出三种品质，这些品质与愿景能否起到有效作用息息相关。第一个品质是，向他人解释愿景的能力；第二个品质是，不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力；第三个品质是，在不同领导情景中施展并运用愿景的能力。
12.团队领导者扮演了哪四种具体的角色？ 答：团队领导者的工作重点关注两个方面：①对团队外部事务的管理；②对团队进程的推动。这两个方面可以进一步分解为四种具体的领导角色——①第一，团队领导者是对外联络官；②团队领导者是困难处理专家；③团队领导者是冲突管理者；④团队领导者是教练。 五、有关领导的当前问题
13.一名领导者可以使用的权力有哪些来源？ 答：领导者拥有五种权力来源：①法定权力（身处组织某一职位而获得的权力）；②强制权力（依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力）；③奖赏权力（是一种可以带来积极效益或奖赏的权力）；④专家权力（基于专业技术、特殊技能或知识的影响力）；⑤参照权力（源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点）。
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