个人修养。
3.优势复制：是打破思维局限常用的方法。
优点：能够快速提升质量 生产力 竞争力
缺点：过分的权威会导致来自下层的新理念被封杀。
第三章 咨询产业
管理咨询起源：欧美 一．产业发展 1.特质演变：（谋士咨询 企业咨询 专业咨询） （1）谋士咨询：希伯来人 亚斯罗 世界第一位著名管理顾问 例外原则（十个夫长 五十个）
（2）.企业咨询： 典型的内部咨询：泰勒从事搬运工试验 2.业务重点：（科学管理 战略管理 知识管理） （1）科学管理：泰勒 （2）战略管理 （3）知识管理 3.发展依托
（1）理论发展 （2）实践需要
（3）知识信息：从历史角度看，21世纪两个明显的趋势：创新和以标杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。(由大鱼吃小鱼 转变为 快鱼吃慢鱼 全球范围吞并,最终全球垄断) 二．产业比较
1.美国咨询：管理咨询起源于美国。
（1）特点：领域拓展 管理专家 产品推销 2.欧洲咨询：是最先引进美国管理咨询的国家。 （1).规模巨大 （2）.行业规范
(3).人才竞争:德国咨询业发展的主要特点有:人才是咨询业发展的关键,对咨询业的管理主要采取开放式管理方式!
德国咨询公司分类:1.政府决策咨询机构 2.兼有投资功能的咨询机构 3.技术转让为主的咨询机构 4.纯盈利性的咨询机构
信息技术管理咨询及企业管理咨询是德国咨询产业的两大核心领域,德国咨询业的客户来源主要是大中型企业.
3.日本的咨询:公共咨询 政府扶植 组织依赖 三.产业实践
1.市场成长(2002年中国咨询业的春天)
2.客户稳定(成熟客户群制造业 造纸业 电子制造业 交通仓储 建筑行业 核心客户群是机械仪表和医药生物 特征:行业市场渗透率高.萌芽客户群是房地产 综合 采掘 社会服务 农林牧渔 食品饮料 电力煤气.潜力客户群是石油化塑 批发零售 信息技术 金属非金属) 3.定位鲜明
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4.区域差别 四.产业现状
1.产业低端(中国咨询业仍处于发展的初级阶段) (1)咨询公司数量多,但规模小
(2)咨询业在国内生产总值中所占比例小
(3)利润丰厚的高端市场仍被国外最新公司所占据. 2.人员素质
3.行业规范（政府 咨询公司 社会） 五．咨询品质 1.经验缺乏
2.文字报告(纸上谈兵) 3.数据有限
第四章 咨询决择
一.咨询流程:(接洽咨询阶段 预备咨询阶段 正式咨询阶段 方案实施阶段 追踪改进阶段)
1.接洽咨询:目标和任务是通过洽谈和协商,明确咨询双方是否有合作的意向. (1)初步接洽 (1)研究恢复 (3)收入商谈
2.预备咨询:目标和任务是通过快速 全面的调查,明确客户的关键问题,共同确定咨询课题,并签署咨询协议.
(1)预备调查 (2)确定课题 (3)签署协议
3.正式咨询:目标和任务是通过收入的调查分析,判断各课题领域内的问题及原因提出系统 可行的改善方案,并为方案的实施作必要的思想和组织准备.
(1)深入调查研究
1.综合,弄清楚问题的细节及原因. 2.专题调查,探讨解决问题的可能性. 3.向企业提交中间报告.
(2)分析问题
1.重点分析与机能层有关的问题
2.深入分析与管理职能层或运行机制有关问题
(3)拟定改善方案
(1)形成总体思路,由咨询组长提出
(4)提交咨询报告 4．方案实施
1.工作步骤（实施是管理咨询成功的关键） （1）指导实施 （2）总结工作 2，咨询帮助 5.后续服务 1.服务价值 2.服务选择 3.组织领导
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二、咨询竞标 1.项目沟通 1.服务沟通 2.客户信息
2.项目规划(首先要考虑咨询模式) 1.战略分析
(1)财务管理 (2)市场营销 (3)人力资源管理 (4)信息技术 2.常规分析
(1).活动分析 (2)信息分析 研究方法 1.学科交叉 2.系统研究 系统分析流程
限定问题 确定目标 调查研究,收集数据 提出备选方案和评价标准 备选方案评估 提交最可行方案 3.征兆分析 4.生态分析 5.定性研究 6.具体分析
7.因果分析(5w1h) 3.项目建议 1.相关问题 2.团队介绍
经验能力 专业人员 3.分析方法
分析工具 计量模型 4,期望结果 5.阶段安排
项目周期 阶段划分 阶段内容 开始时机 6.工作方法
团队职责 客户职责
7.资料提纲
资料类别 资料来源 8.质量评估
评估标准 评估方法
9.标准条款
费率开支 支付协定 标准条款
咨询工具
咨询工具重要:(1)队长先工具的内涵与方法（核心） （2）咨询工具的起源与发展 （3）咨询工具的适用性与修正 工具选择
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（1）知己知彼 （2）假说显化 假设来源：客户的直觉 标杆企业的经验 科学研究的成果 智力激荡的产物
（3）专有方法 1.工具形成
模型：概念模型 实证模型 修正模型 工具模型 关系机理 运行机理 扩展机理 分析机理 2.原创工具 3.开发方法
（1）方法起源 （2）方法内涵 （3）应用阶段
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下篇 咨询方法
第五章 咨询问题
问题层次
企业的三大系统：层次 功能 时间 一．企业结构
上层结构 五大支柱 底层基础（个人能效）
1.上层结构： 企业愿景文化 企业战略与组织 管理平台（操作性） 2.在中国现实中,与企业上层结构有关问题的类型: (1)战略制哟
(2)制度约束(企业产权问题) (3)集团管理 (4)组织支撑 (5)竞争优势
问题功能
一.企业的五大支柱:生产 营销 人力资源 研发 财务 二.功能的企业五大支柱:产 销 人 发 财 三.企业能力：
1.企业的成长与衰退的重要因素：弹性 控制力 （1）企业弹性：会随着时间的流逝越来越小。 （2）企业控制力：是一个有起有落的过程。 四．因果分析
1.特性要因图（鱼骨图 石川图）：通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值在一起，按相互关联性整理而成的层次分明 条理清楚，标出重要因素的图形。（透过现象看本质的分析方法） 2.作用：
（1）集中问题的实质内容
（2）集思广议，有助于找到有效解决方案
（3）聚焦问题的原因
3.鱼骨图的类型：（1）整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，二是结构构成关系）
（2）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值以“为什么...”） (3)对策型鱼骨图(鱼头在左,以\如何提高\\改善....\
4.制作鱼骨图的两个步骤:分析问题原因\\结构 绘制鱼骨图 5.分析问题:(1)针对问题,选择层别方法
(2)按头脑风暴法分别类别找出所以的可能原因 (3)将找出的各要素进行归类 整理,明确从属关系 (4)分析选择重要因素
(5)检查确保语法简明 意思明确
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