美国公司是鼓励员工持有所服务的公司股份的。而员工为自己的工作及前途考虑，不会轻易出让自己手中握有的本公司股票。如果员工持股数额庞大，在敌意收购发生时，目标公司则可保安全。
管理层收购
管理层收购本是杠杆收购中的一种类型，有如前述，杠杆收购下收购者利用被收购公司的资产及营运所得贷得收购资金，而被收购公司的资产价值或营运状况在一般情况下经理人员自以为最熟悉，故有相当比例的杠杆收购系由被收购公司的经理发动。管理层为了筹得收购资金，往往会设立一家新公司专事收购，并使被收购公司大量举债；管理层也可能自己出资收购，从而令被收购公司转变为合作企业。在公司遇有敌意收购时，公司管理层出面收购自然也是解救公司的途径之一。不过管理层收购在国外屡屡为人们所反对。反对者称之为纸面游戏、财富的重新分配和大规模的内幕交易。
财产锁定
如果目标公司管理层觉得没有能力融资买下自己所服务的公司，则可能寻找一个善意的收购者以更高的出价来提供收购，那么即使不能使袭击者知难而退，也可使他为购并付出高昂的代价。这样的善意收购者通常是与目标公司关系良好的企业，在美国称为“白衣骑士”。目标公司常常愿意给予白衣骑士较其他现实或潜在的收购者更为优惠的条件，如财产锁定。锁定有两种不同类型：（1）股份锁定，即同意白衣骑士购买目标公司库存股或已经授权但尚未发行的股份，或给予上述购买的选择权；（2）财产锁定，即授予白衣骑士购买目标公司主要财产的选择权，或签订一份当敌意收购发生时即由后者将主要资产售予前者的合。
死亡换股
死亡换股是指目标公司发行公司债、特别股或它们的组合，以交换发行在外的本公司普通股，通过减少流通在外股数以抬高股价，并迫使收购方提高其股份支付的收购价。但这种防御手段对目标公司有一定危险性，因为其负债比例提高，财务风险增加，即使公司市值不变，权益价值比重也会降低，但股价未见得一定会因股数减少而增加，此外，虽然目标公司股价上涨，买方收购所需股数却减少，最后收购总出价不变，对目标公司可能无任何好处。
反并购策略的运用：毒丸术
一、股东权利计划。即公司赋予其股东某种权利（往往以权证的形式）。
1、权证的价格被定为公司股票市价的2一5倍，当公司被收购且被合并时，权证持有人有权以权证执行价格购买市值两倍于执行价格的新公司（合并后的公司）股票。举例来说，A公司股票目前市价20美元，它的毒丸权证的执行价格被定为股票市价的4倍即80美元，B公司收购A公司，或者收购后B公司与A公司新设合并成立C公司注销A、B二公司，设合并后的新公司股票为40美元/股。原A公司股东即权证持有人可以80美元的价格购买4股B公司（吸收合并的情况）或C公司（新设合并的情况）股票，市值达4股*40美元/股=160美元。
2、当某一方收集了超过预定比例（比如20%）的公司涨票后，权证持有人可以半价购买公司股票。
3、当公司遭受收购袭击时，权证持有人可以只要董事会看来是“合理”的价格，向公司出售其手中持股，换取现金、短期优先票据或其他证券。
二、兑换毒债。即公司在发行债券或惜贷时订立“毒药条款”
依据该条款，在公司遭到并购接收时，债权人有权要求提前赎回债券、清偿惜贷或将债券转换成股票。这种毒药条款，往往会增加债券的吸引力，令债权人从接收性出价中获得好处。
毒丸术，无论各类权证、抑或毒药条款，在平常，皆不发生效力。一旦公司遭受并购接收，或某一方收集公司股票超过了预定比例（比如20%）。那么，该等权证及条款，即要生效。公司运用毒丸术，类同于埋地雷，无人来进犯，地雷自然安眠，一旦发生收购战事，袭击者就要踩踏地雷，地雷就要爆炸显威。
毒丸术，主要表现在以下二方面：
一方面，权证持有人，以优惠条件，购买目标公司股票或合并后的新公司股票，以及债权人依毒药条款，将债券换成股票，从而稀释收购者的持股比例，加大收购资金量和收购成本。
另一方面，权证持有人，以升水价格向公司售卖手中持股，换取现金，以及债权人依毒药条款，立即要求兑付债券，可耗竭公司现金，恶化公司财务结构，造成财务困难，令收购者，在接收后立即面临巨额现金支出，直至拖累收购者自身，虑及此，收购者往往望而生畏。基于这二方面的逻辑，收购者收购目标公司后，类似于吞下“毒丸”，自食其果，不得好报。
焦土术和毒丸术的运用，也会伤害元气，恶化现状，毁坏前景，终于损害股东利益。因而往往会遭到股东们的反对，引起法律争讼。在我国，公司负向重组，因其不利企业发展和有损股东权益，故不宜提倡。
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18、我国上市公司实施破产重整的目的何在（P292）？如何实施？收购ST类上市公司（包括暂停上市），许多公司采用了破产重整手段，为什么？
破产重整是企业破产法新引入的一项制度，是指专门针对可能或已经具备破产原因但又有维持价值和再生希望的企业，经由各方利害关系人的申请，在法院的主持和利害关系人的参与下，进行业务上的重组和债务调整，以帮助债务人摆脱财务困境、恢复营业能力的法律制度。
破产重整不仅为公司股东挽回了损失，而且为其创造了新的投资价值。如果直接进行破产清算，企业所有股东包括流通股股东和非流通股股东的投资将付诸东流。通过破产重整，公司的债务获得减免，维持了正常的生产经营，不仅避免了暂停上市或退市的风险，而且引进了战略投资者，提高了上市公司质量，获得了重新振兴的机会，维护了公司股东尤其是中小股东的合法权益。
破产重整提高了债务的清偿率，有效维护了债权人的合法权益。破产重整切实保护了其他利益相关者的合法权益。上市公司作为公众公司，利益相关者众多，利益关系极为复杂，一旦公司破产清算，不仅广大投资者将遭受损失，还会使公 司员工、供应商、消费者等利益相关者遭受不可预期的损失。破产重整使公司的正常生产经营得以持续，避免了公司破产给其他利益相关者带来的冲击，维护了社会经济的稳定。
如何实施（P294???）：
1.以低于债务账面价值的现金清偿债务；
2.以非现金资产清偿债务； 3.债务转为资本；
4.修改其他债务条件。其中前三种属于即期清偿债务，后一种属于延期清偿债务。
ST公司破产重组：上市公司可以通过破产重整的方式了断公司所有债务，化解各债权人之间的互相僵持局面，简化债务、以资抵债，更重要的是将上市公司壳资源从巨额的债务中解放出来，进而为日后重组创造有利条件。“破产重整完成后，上市公司则摇身变为净壳，潜在重组成本的降低遂成为各路投资者对这类企业倍加青睐的主因。”
19、简述集团公司资金集中管控模式?
概念：集团公司资金集中管控模式是指将集团公司资金集中起来管理，为下属子公司提供资金结算、存贷等服务以及必要监管的具体操作方法。
一般常采用以下两种模式：一是财务公司模式；二是内部银行模式。 报账中心，结算中心，现金池。(P168)
财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构，其经营范围除抵押放款以外，还包括外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务以及投资咨询等业务。集团财务公司是以集团公司为主出资组建，作为集团的子公司设立，并经中国人民银行批准，专门从事集团公司内部金融业务的非银行金融公司。
内部银行是一种具备社会银行基本职能与管理方式的内部资金管理机构，主要职能就是进行企业内部日常往来就算和资金调拨运筹。集团内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入集团公司内部，在集团公司内部统一办理各项资金结算和资金融通业务的金融机构。
作用：p167
不足及难点：p167 20、思考：“盈利企业给股东创造了价值，而亏损企业摧毁了股东财富。” 对吗？为什么？央企EVA如何计算、人为操纵？集团公司应如何利用调整项目来设计EVA?结合央企EVA的特征，谈谈央企EVA的实现路径。
不对。这里涉及到 EVA 的概念。经济增加值（EVA），又称经济附加值，是衡量经济组织价值和财富创造的度量标准，从数量说，它是经济组织的税后净营业利润减去债务和股本成本后的剩余收入，经济增加值税后净营业利润-资本成本。
央企 EVA 计算：经济增加值税后净营业利润-资本成本税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率
人为操控：EVA 是依赖于实现的收入和确认的费用等财务数据，经过会计计算的结果。为了提高 EVA，被考核者仅仅调整经营决策的时间就能够引起不小的数字变化。比如，在本会计期间的后期，对于可确认的营业收入，加速执行收入相对较高的订单，或推迟执行获利较少的订单，本期间的 EVA 必然随之提高。又如，在本会计期间结束之前，暂时停止一些咨询和培训项目，节省下来的咨询费用就可以用于冲减当期确认的费用。再如，不更新已完全折旧的资产，保持已超龄设备的继续使用，不再确认折旧费用，从而降低会计账面上的资产 （参考：如何人为操纵 ？1.鼓励创新，增加研究开发费用 2.鼓励企业做强主业，减基数。少非经济性损益 3.鼓励企业加快资本周转，利用无息款项 4.鼓励企业在主业方面不断扩大，发展）
企业利用调整项目设计 EVA：计算 EVA 时则将研究发展费用和市场开拓费用资本化，然后在几年之中进行摊销。EVA 通过这种价值调整，从制度上鼓励经营者进行研究发展和市场开拓，有利于企业长期发展增强后劲。
21、平衡记分卡业绩评价模式的主要特点是什么？
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：
（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。
（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。
（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。
（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。
22、如何理解平衡记分卡是对企业战略业绩评价的一个有效工具？
1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同角度的运作目标，并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。
3、平衡计分卡作为一种沟通工具。它是整个系统最基础和最强大的特性。一个精心设计的清晰而有效的绩效指标，清楚地描述你指定的战略并使抽象的远景与战略变得栩栩如生。
4、平衡计分卡绩效指标之间的因果关系。平衡计分卡与其它绩效管理系统的差别在于注重因果关系。
平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法被提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引人平衡计分卡作为企业管理的工具。 实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：
克服财务评估方法的短期行为；
使整个组织行动一致，服务于战略目标；
能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 实现组织长远发展；
通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
23、如何结合各责任中心的不同特点合理地对其进行业绩评价？
成本中心是指只对成本或费用负责的责任中心。成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。成本中心包括技术性成本中心和酌量性成本中心。成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核控制的特点，所以成本中心的考核指标包括成本(费用)变动额和成本(费用)变动率两项指标。
成本(费用)变动额=实际责任成本(费用)-预算责任成本(费用)成本(费用) 成本(费用)变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）×100%
利润中心是指既对成本负责又对收入和利润负责的区域，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。在无法实现共同成本合理分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本能够合理分摊或无须共同分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。利润中心的考核指标
1.当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额(或变动成本总额)的差额。
2.当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：(1)利润中心边际贡献总额；(2)利润中心负责人可控利润总额；(3)利润中心可控利润总额。
投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。投资中心的考核指标除考核利润指标外，投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标，包括投资利润率和剩余收益。
业绩考核应根据不同责任中心的特点进行。成本中心只考核其权责范围内的责任成本(各项可控成本)；利润中心只考核其权责范围内的收入和成本，重点在于考核销售收入、边际贡献和息税前利润；投资中心除了要考核其权责范围内的成本、收入和利润外，还应重点考核投资利润率和剩余收益。
24、公司首次公开发行股票对公司发展有什么样的影响？公司首次公开发行股票时如何确定发行价格？我国对公司首次公开发行提出了什么要求？我国目前新股发行定价采用什么方法，具体如何操作？公司首次公开发行股票的基本环节包括哪些内容？纳斯达克、香港证券市场接受企业IPO的基本要求有哪些？
一、股份公司申请股票上市，其基本目的是为了增强本公司股票的吸引力，形成稳定的资本来源，能在更大范围内筹措大量资本。股票上市的利：便于筹措新的资金、便于确定公司的价值、便于原始股东套现和分散风险、提高公司知名度，扩大销售、便于吸引优秀人才。股票上市的弊：可能稀释原有股东的控制权、维持上市地位需要支付很高的费用、必须对外公开公司的经营状况与财务资料、降低公司决策侧效率。
二、在我国证券市场上，通常采用以下三种方式来确定股票发行价格。
(1)协商定价。企业和保荐机构根据股票估值和预路演的情况，协商确定发行价格，报中国证监会核准。为了刺激投资者的认购热情，确保股票上市后的市场表现，树立股票良好的市场形象，股票发行价格相比其二级市场价格定位要下降一定幅度。
(2)向法人投资者询价定价。在向法人投资者网下配售和对一般投资者上网发行的方式下，企业和保荐机构事先根据股票估值和预路演的结果，确定股票发行价格的上限和下限，向法人投资者询价，根据法人投资者的预约申购情况确定最终的发行价格，并以该价格向法人投资者配售和对一般投资者上网定价发行。
(3)向所有投资者累计投标定价。在累计投标询价发行方式下，企业和保荐机构根据股票估值和预路演的结果，确定发行价格区间，投资者在该区间内，按照不同的发行价格申报认购数量，根据所有投资者在同一价格水平之上的认购数量累计计算，得出一系列不同价格水平上的总申购量。最后，企业和保荐机构根据总申购量超过发行量的一定倍数，来确定发行价格。
三、股票上市的条件：1.股票经国务院证券监督管理机构核准已公开发行。2.公司股本不少于人民币3000万元。3.公开发行的股份达到公司股份总是的25%以上；公司股本总额超过4亿元的，公开发行股份的比例为10%以上。4.公司最近三年无重大违法行为，财务会计报告无虚假记载。
四、目前国内新股发行方式主要采用上网定价发行、市值配售和询价配售等几种方式。 上网定价方式是指主承销商利用证券交易所的电脑交易系统，由主承销商作为股票的惟一“卖方”，投资者在指定的时间内，按规定发行价格委托买入股票的方式进行股票认购。主承销商在上网定价发行前应在证券交易所设立股票发行专户和申购资金专户。申购结束后，根据实际到位资金，由证券交易所主机确认有效申购数。
五、环节：1.提出募集股份申请2.公告招股说明书，制作认股书，签订承销协议和代收股款协议3.招认股份、缴纳股款4、召开创立大会，选举董事会、监事会5.办理设立登记，交割股票
六、1.纳斯达克市场
美国纳斯达克市场分为两个市场，一个叫做全国市场，一个叫做小型资本市场。全国市场又分两类企业，一类是有盈利的企业，一类是无盈利企业。
就全国市场而言：
第一个条件是资产净值，有盈利的企业资产净值要求在400万美元以上，无盈利企业资产净值要求在1200万美元以上。
第二个条件是净收入，也就是税后利润，要求有盈利的企业以最新的财政年度或者前三年中两个会计年度净收入40万美元；对无盈利的企业没有净收入的要求。
第三个条件是公众的持股量。任何一家公司不管在什么市场上市流通，都要考虑公众的持股量，通常按国际惯例公众的持股量应是25%以上。比如说，在股票市场上，同一个公司A股价格是10元，而B股才1元或2元。这是为什么呢？就是因为B股没有公众持股的要求，没有充分的公众持股量，也就没有很好的流通性，市价就会很低。市价一低就没有公司愿意在你的市场发行股票或者能够发行股票。如果是这样，你这个市场就无法利用了。美国纳斯达克全国市场要求，有盈利的企业公众的持股要在50万股以上，无盈利企业公众持股要在100万股以上。
第四个条件是经营年限。对有盈利的企业经营年限没有要求，无盈利的企业经营年限要在三年以上。
第五个条件是股东人数。有盈利的企业公众持股量在50万股至100万股的，股东人数要求在800人以上；公众持股多于100万股的，股东人数要求在400人以上。无盈利的企业股东人数要求在400人以上。股东人数是与公众持股量相关的，有一事实上的公众持股就必然有一定的股东。我国的《公司法》规定，A股上市公司持有1000股的持股人要1000人以上，这才能保证它的流通性。如果持股人持股量很大，那么股东人数就相应减少了。
2.香港
最低公众持股数量和业务记录
（1） 市值少于40亿港元，公众持有股份至少25%。
（2） 市值在40亿港元以上，由交易所酌情决定，但一般不会低于10%或10%-25%，每发行100万港元的股票，必须由不少于三人持有，且每次发行的股票至少由100人持有。
最低市值：上市时预期市值不得低于1亿港元。盈利要求：最近一年的收益不得低于2000万港元且前两年累计的收益不得低于3000万港元（上述盈利应扣除非日常业务所产生的收入及亏损）。上市公司类型：吸引海内外优质成熟的企业。采用会计准则：香港及国际公认的会计原则。公司注册和业务地点不限。公司经营业务信息披露规定申报会计师报告的最后一个财政年度的结算日期距上市文件刊发日期不得超过六个月。其他因素。
25、如何理解阿里巴巴的退市与私有化？
当企业不缺钱时，或者企业作为上市公司的成本远远大于其收益时，企业在理性的资本市场中，选择通过私有化退市是很常见的举动。
上市公司通过私有化而退市本质上是一个利益与成本的比较分析，是一个财务问题，当然这其中不仅仅是以现金为标准，还有很多非现金因素的考虑。
阿里巴巴“在下一盘很大的棋”，因此把B2B公司通过私有化退市无疑有助于在未来的调整中按照阿里巴巴的方向走，从而免去作为公众公司的种种掣肘。
一．可以为业务转型创造宽松环境,（马云在解释私有化的原因时就表示，B2B的业务模式面临着巨大的挑战，需加快转型升级。“将阿里巴巴私有化，可让我们免于承受拥有上市子公司所需面临的压力，能够制定对客户最有利的长远规划。私有化要约也可为我们的股东提供一次具吸引力的变现机会，而不必较长时间等待公司完成转型。”阿里巴巴B2B的业务模式已经呈现出后劲不足的迹象，是到了改革的时候了。但改革肯定会让市场和投资人不理解甚至抵制，从而影响到B2B本身战略转型的贯彻与执行。阿里巴巴以退为进，不失为比较好的考量，只有B2B公司私有化才能摆脱这些顾虑。）
二．回购雅虎股权“解放”自己(这两年来，阿里巴巴与雅虎之间的矛盾愈演愈烈，马云在多个场合不断释放“去雅虎化”的信息，希望通过股权回购甚至反向收购的方式，来摆脱雅虎对阿里巴巴的股权控制。目前，阿里巴巴与雅虎之间仍然在就此问题进行谈判。谈判时间拖得越久，雅虎所持阿里巴巴股份的身价也就越高。这让马云十分被动。因此，尽快摆脱雅虎的控制解放自己，已经成为阿里巴巴的当务之急。阿里巴巴B2B的业务模式已经呈现出后劲不足的迹象，是到了改革的时候了。但改革肯定会让市场和投资人不理解甚至抵制，从而影响到B2B本身战略转型的贯彻与执行。阿里巴巴以退为进，不失为比较好的考量，只有B2B公司私有化才能摆脱这些顾虑。)
三．整体上市打造“阿里”帝国（甩掉雅虎这个包袱之后，阿里若将淘宝、支付宝、阿里云等业务打包整体上市，将超越当红的Facebook，创造互联网融资新纪录。届时，“阿里”帝国将成为足以比肩谷歌、亚马逊、Facebook的世界互联网巨头。）
26、谈谈你对财务危机的理解？
财务危机又称财务困境，是指公司无法偿还到期债务的困难和危机。财务危机导致公司无法偿还到期债务，或因现金流量不足，或因资产变现价值不足。依据危机程度以及处理程序可分为技术性失败和破产。它具有隐蔽性和关联性，突发性和灾难性，多样性和综合性，可预见性，全面性和激励性。它会影响企业的正常生产经营和生产经营秩序，影响企业的竞争能力和发展能力，影响职工的生产积极性。
比较典型的表现形式是鼓励减少、生产停止、亏损、解雇员工、高级主管辞职、股价暴跌等。财务危机即使动态的过程也是静态的结果。
财务危机是由内外因素共同造成的，外因包括宏观经济环境，灾害，行业环境；内因包括管理不力，财务决策失误，财务管理系统缺乏应变能力。其中公司内部管理不善是主要原因。主要可以概括为三点：1、关键原因是缺少管理经验和管理才干。例如不作市场调查和资本预算的情况下盲目扩大伸长，导致产品积压。2、客观原因是宏观经济环境变化。例如经济危机造成的汇率波动超出企业估计范围致使投资不能产生预期效益。3、意外原因，如政治自然的原因。
企业应当树立危机意识，通过观察判断名感性预警指标的变化，对公司可能或将要面临的财务危机所建立财务危机预警系统，主要有单变量和多变量模型，从而加强财务管理，避免财务危机。
27、预算管理有哪些基本功能？ 1资源综合配置2管理协调 3全员参与，调动管理积极性 4战略支持5自我控制
至少有三点好处：通过财务预算(详见书P38-39)