开放式创新模式管理方法

开放式创新模式管理方法

开放式创新模式

一、产生过程及其理论模型 1.技术创新模式的衍变历程

自20世纪50年代以来，国际上先后出现了五代具有代表性的企业技术创新过程模式（见表1）。

表1 Rothwell的五代创新模式代关键特征 第一/二代简单线性模式—技术推动，需求拉动

第三代耦合模式，识别不同因素间的相互作用和反馈环节

第四代并行模式，公司内部一体化，上游为关键供应商，下游为有需求的活跃的顾客，强调联接和联盟

第五代系统的一体化和广泛的网络化，灵活的定制化的响应，持续创新

前两种模式实际上是离散的、线性的模式，把创新的多种来源简化为一种，没有反应出创新产生的复杂性和多样性。第三代耦合互动模式的提出一定程度上认识到线性模式的局限性，增加了反馈环节，但基本上是机械的反应式模式。第四代和第五代创新过程模式的出现，是技术创新管理理论与实践上的飞跃，标志着从线性、离散模式转变为一体化与网络化的复杂模式。Rothwell的“第五代创新”概念把创新视为多因素作用的过程，需要企业内外的高度整合，进行开放式的创新，而现代信息技术和先进管理技术的发展为五代模型的应用提供了强有力的支持。

2.领先企业开始由封闭式创新转向开放式创新

传统的创新观念认为，技术创新是企业的灵魂，创新只能由企业自己单独进行，从而保证技术保密和独享，进而保持领先地位。内部研发被认为是企业有价值的战略资产，是企业提升核心竞争力和维持竞争优势的关键所在，甚至是阻碍竞争对手进入市场的关键。长期以来，技术和资金实力雄厚的大公司如杜邦、IBM和AT&T等都雇佣着大量世界上最具创造性的科技人才，给予优厚的待遇和完备的研发设施，投入充分的研发经费，进行大量的基础研究和应用研究，通过设计制造形成新产品，并通过自己的营销渠道进入市场，使之商业化，获得巨额利润。接着将更多的资金投资于内部研发，实现进一步的技术突破，形成新的

良性循环。这种方式被称为封闭式创新，其主要观点是成功的创新需要强有力的控制。 但随着20 世纪末市场环境、技术环境、社会环境的快速变化，传统的封闭式创新遭遇到了严峻挑战。一方面，尽管有发展前途的创意在不断涌现，但是行业内部研究的效率较低，行业领先者的创新能力在不断下降。即使全球闻名的行业领导型企业，如美国电话电报公司、西门子、富士通公司也发现R&D投资的回报率越来越低。技术成果转移困难，一些辉煌的研究成果不适合现有的业务，大部分技术被搁置起来。突破性成果极少，更多的是渐进性创新。令人惊讶的是，一些被丢弃的项目后来在其他公司发展成颇有影响力的新产品。如许多从施乐公司的Palo

Alto研究中心分离出来的技术后来变得很有价值，取得巨大成功。

另一方面，原有的领先企业遇到了众多新兴企业的强有力竞争。这些新来者自己几乎不具有基础研究的能力，他们善于利用不同的方式获得进入市场的新创意，在其他公司研究成功的基础上进行创新。以思科与朗讯为例，尽管朗讯和思科在同一产业中直接竞争，但是它们的创新方式截然不同。朗讯公司在与AT&T分家后，继承了贝尔实验室的大部分资产，继续对实验室进行巨额投入探索研究新材料、高精尖的组件和系统，同时还不放松在未来创造出更多新产品和服务的基础性研究。思科作为当时的一家新型企业，缺乏类似贝尔实验室的深层内部研发能力，然而在产品创新能力方面却保持了与朗讯并驾齐驱，甚至在市场上偶尔会打败朗讯。思科没有采用内部研发的模式。无论公司需要什么技术，它都从外部购买。它在世界范围内寻找合适的新创企业，参与或投资有前途的新创企业，其中一些新创企业是由退出朗讯公司、美国电话电报公司的雇员创办的。利用这种模式，思科保有世界最优秀的产业研发机构的研发产出，而自己并不用做太多的内部研发工作。

总之，进入21世纪以来，封闭式创新模式受到了越来越多的挑战。比如，随着知识创造和扩散的速度越来越快，高级人才的广泛流动以及风险资本的盛行，使得公司越来越难以控制其专有的创意和专业技能，迫使企业加快新产品开发以及商业化速度。否则研究人员可能会利用风险资本创业，自行开发他们的研究成果，使之商业化，而不再像以前那样，在企业内部等待开发人员把他们的研究成果开发设计成新产品。这样，企业内部的知识和技术就免费流动到企业外部，企业在研发上的巨大投入将不能产生任何价值，原有的良性循环被打破。例如，施乐(Xerox)在美国加州帕洛阿尔托实验室就是一个典型的例子，该实验室产生了许多划时代的技术成果，例如首先发明了图形式用户操作界面、以太网联网方案、制图程序、PostScript语言、文档管理软件、网络搜索和索引技术、在线会议技术等，但这些技

术成果中绝大部分没有给施乐公司带来利润，相反苹果、微软、太阳微系统、3Com、Adobe等众多公司利用了该实验室的技术成果，获得了巨额利润并促成了信息科技产业的蓬勃发展。

3.开放式创新的内涵和理论模型

当前，发达国家的许多企业已步入第四代、第五代创新模式，即已经进入了开放式创新的时代。与封闭式创新相比较，开放式创新模式是指企业在技术创新过程中，同时利用内部和外部相互补充的创新资源实现创新，企业内部技术的商业化路径可以从内部进行，也可以通过外部途径实现，在创新链的各个阶段与多种合作伙伴多角度保持动态合作。开放的本质是外部创新资源的获取和利用，强调企业内外创新资源的整合（见表2）。 表2 封闭式创新和开放式创新比较

基本原则封闭式创新开放式创新公司精神（理念）我们能创造出行业中最多最好的创意和产品最佳的创意可能来源于别处创新空间范围重视企业内部资源，如果我们自己进行研究，就能最先把产品推向市场不是非要自己进行研究才能从中受益，整合全球资源实现创新核心能力产品和服务设计的垂直一体化外部资源的搜寻、识别、获取和利用，内外资源的整合能力研发的功能和运作设计、开发和商业化内部的发明，从研发中获利整合内外创新资源使公司的资产产生最佳绩效；为识别和分享外部研发的价值，必须进行足够的内部研发员工的职责完成自上而下的工作任务员工是企业创新的主体用户的角色被动接受我们的产品主动的合作创新者

创新成功的测度增加的利润、销售收入、减少进入市场的时间，市场份额研发的投资回报率，突破性的创新产品或商业模对知识产权的态度拥有和严格控制知识产权购买别人的知识产权，出售我们的知识产权中获利

在开放式创新体系下，技术创新不再是一个简单的、线性的过程，而是一个具有复杂的反馈机制，并且是在科学、技术、学习、生产、需求等诸要素之间形成了一个复杂的相互作用的过程。企业独立地进行创新将更为困难，必须与其他组织（用户、供应商、竞争者、非相关企业、大学、研究机构、咨询公司、政府等）的相互作用和相互影响中进行创新。 二、开放式创新中的创新利益相关者

在开放式创新的范式下，企业边界是可渗透的，企业在加强内部研发的基础上，对外部知识进行密切的监视和跟踪，充分吸收和利用外部知识，以弥补某些知识的空缺，通过对

内外知识的有机整合，减小技术创新在技术上的不确定性，从而加快创新的速度。创新不再以传统的方式进行，而是发展成为一种全局性的活动。开放创新体系将吸纳更多的创新要素，形成以创新利益相关者为基准的多主体创新模式。 1.全体员工

大多数企业一贯低估了普通员工的创新潜力，企业通常会制定很多的工作标准，这极大的阻碍了员工的积极性。实际上，一线员工对于企业的运作状况和顾客需求有更敏锐的观察，激发和培育普通员工的创新积极性，更有利于为顾客创造价量。美国佛罗里达州Eckerd学院进行的一项研究表明，人们身上存在着渴望被释放的创新潜力。创新不是发明创造，发明是一个技术过程;而创新则是一个经济活动过程，是发现价值创造的新方法。不是每个人都能成为发明家，但是每个人都是创新者。由GE的前CEO韦尔奇亲自发起的“群策群力”活动自20世纪80年代末开始一直持续到现在，其基本做法是:公司鼓励员工提出创造性想法，并通过名为“群策群力”的会议组织，让与问题密切相关的跨部门的员工和经理参与，对员工充分授权，并进行组织开发和实施。沃尔玛、3M公司等领先企业都积极鼓励员工开展创新。海尔集团，为更快地满足用户的个性化需求，建立了“人人都是创新SBU”机制，即每一个人都是一个战略经营单位，要求每个人都是自我创新的经营者，每个人都要创新，对自己的市场负责。通过充分发挥每位员工的潜能，并整合为企业巨大的发展势能，使企业保持持久的竞争力和旺盛的生命力。宝钢集团提倡“全员创新大有可为”的新观念，将创新的基点建立在每个岗位、每个工序、每个部门的员工在日常工作中的改进提高上，鼓励员工人人参与发明创造；提倡“容忍失败，营造创新氛围”的观念，使员工在新领域中大胆地实验探索，极大地增强了企业的创新活力，使得企业的创新绩效显著提高。 2.领先用户

专家认为，有以下两个特征的个人或厂商可以定义为“领先用户”：一是处于重要市场潮流的前沿，他们现在的需求是今后更广大用户的潜在需求；二是有创新的动力，因为他们认为可以在满足自身需求的过程中获得相对较高的收益。领先用户掌握着特殊的经验，能为企业提供对创新十分重要的新产品概念和设计信息。由领先用户直接参与整个新产品的设计和开发过程，能够获取突破性的新产品概念，得到最有市场前景的突破性产品原型，减少新产品开发时间和开发成本，提高创新效率。传统的产品开发是一个持久的过程，制造商根据不完全的信息开发出产品原型，交由用户使用，用户找出缺陷，反馈给制造商。制造商根据用户反馈进行修改，持续循环，直到出现一个满意的解决方案为止。而目前，基于开放创新的

思想出现了一些新的创新方法，许多公司已经不再努力去确切理解用户需求，而是向他们提供创新工具。用户利用这些工具能创建一个初步的设计方案，进行计算机模拟和构建计算机原型，并在用户自己的使用环境里评价产品的功能，然后反复改进，直到满意为止。与传统产品开发相比，在这种新方法中制造商和用户的界面发生了转移，而且产品开发所必需的试错过程全部由用户完成。通过许多经验研究表明，基于“用户创新工具箱”的产品开发新方法比传统的产品开发方法更有效。 3.供应商

面对复杂多变的环境，供应链上的制造商与供应商以相互信赖为基础采取的合作创新模式成为制造企业的一种新的设计与产品战略模式，供应商参与到制造商创新作为一种新的合作创新方式开始出现。与供应商建立反复的、持久的联系可以充分利用企业外部资源，有助于建立更富弹性的产品开发流程。在产品开发的定义阶段甚至概念阶段就开始发挥供应商的技术优势，让供应商共同参与产品的设计，充分利用他们的专业知识和技术。让供应商参与新产品的初期设计和开发，供应商与制造商互补的技术和能力相结合以及在开发的早期阶段对多种思想的评估，能大大地减少开发时间，缩短创新周期和提高创新效率。降低在新产品开发的后期阶段如试制阶段由于发现失误而需重新设计的风险，减少开发成本。与具有创新意识的供应商建立长期互信的合作网络是企业获得竞争优势的一个来源，而这种竞争优势是竞争对手无法复制的。宝钢集团其“供应商参与技术创新”的模式包括开展“先期介入”研究、帮助用户进行技术改进和参与用户产品更新等。海尔集团在与供应商合作方面，让大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5%。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增值，形成了双赢的战略伙伴关系。 4.技术合作者

加强企业间的技术合作成为企业突破自身资源约束的一个重要方式，企业之间的合作通常有以下两种方式：一是技术上能力互补，通过R&D合作获取互补的技术资源。合作创新将使企业获得互补性的科学知识和技术，形成技术组合优势和协同效应。拥有丰富的技术资源的企业相互合作，共担研究开发成本和创新风险，以发挥创新资源的协同效应和R&D规模效应，实现技术突破。这种情况在技术密集的行业领先企业之间出现的较多。美国纽约超微半导体公司AMD公司于2006年7月以54亿美元的交易金额收购显卡芯片制造商ATI公司，使得AMD在微处理器领域的先进技术与ATI公司在图形处理、芯片组和消费电