厅唱歌。销售总监领业务员去唱歌都是有阴谋的，唱爱拼才会赢、真心英雄、好汉歌等，这帮小业务员、小经理喝完了酒之后，又唱歌，有的业务员一瞪眼我今年卖两个亿，明天早上起来拿酒瓶子砸头，这酒是不能再喝了。
3．互相分任务量
广东广西两个区域，他总共给你两人千万的任务量。他让两个人互相分任务量，让其中的一个人把广东和广西的任务量分开，广东多少万，广西多少万；让另一个人挑地盘，这样第一个人他就不敢乱分，这招的结果就是俩人真没话说，出去都一块骂老板够黑。
4．分完了就关机
还有一个企业的经理告诉我说，我的招数比你们的方法都简单，就是我分完了业务量手机一关，我让你一个礼拜找不见我，你当然没话说，这也是经理被逼急了。
上面是很多民营企业自己琢磨的招，表面看起来好像员工没有办法来反驳你，实际上人心一杆秤，人家肚子里面都有话要讲。
学院派招数
1．按市场级别区分增长率
按照市场级别增长率分。比如，一类市场是已经成熟的市场，那么增长率应该小于齐步走的30%，是10%；二类市场比30%高，是40%；三类市场更高，应该按70%。这样分听起来有道理，但员工会说，我都是成熟市场了，我已经没有增量了，还让我增10%，那个未开发市场肯定说，为什么让我增70%，他才增10%。
2．按六个月平均占比 这是所谓的概率论，你们三个要让我分业务量，我把你们三个前6个月的销量算一个平均数。这个人前6个月销量占整个公司前6个月销量的百分几，然后把你们三个一比，比如说你们的百分比分别是30%、20%、50%，那么前半年你们三个的销量占我整个公司比例就是3∶2∶5。我把这个比例算出来之后，我把这个月的任务量按3、2、5分，分下去，我让这个月你们三个背的任务量跟你前6个月占公司销量的比例数字相同，还是3、2、5等分，这叫前6个月平均占比。
从数学的角度讲这个方法没错，但分完之后员工肯定有话讲，他是开发市场，我是成熟市场。
3．修订上月的计划量占比
假如说上个月我给甲、乙、丙三位经理分的任务量分别是10、20、30，我发现上个月实际完成量甲是30，乙是20，丙是6。这说明上个月我的任务量分的不好，丙的任务量太高，分10差不多，给乙分20没问题，给他加到25，给甲分得太低了，分26差不多。我按照上个月的完成量把上个月的任务量做一个修正。按照上个月完成量我把促销、季节等特殊因素刨掉，然后我考虑一下，上个月的任务量要是按26、25、10分就对了。我把这个月任务量修正以后，再把他们的比例一算，这个人大概占我4成，这个人大概占我3.9成，这个人大概占我2成，我按照上个月修正过的任务量，把他们的比例再算出来，然后按照这个比例，我把这个月的总任务摊下去，比如说100，那他就是40，他就是39，他就是21。
从数学的角度讲有道理，上个月任务量分得不好，我把上个月的任务量一改，更合理，然后再把这个月的任务量分下去，这个方法员工有话说，这不是典型的鞭打快牛嘛，谁跑最快你欺负谁。但是企业里面经常用这个方法，因为这个方法最大的好处就是不费劲，按前几种方法分任务量很麻烦，这个方法5分钟搞定。选这个方法，就是因为简单。
综合考虑
四种江湖方法没用，三种学术派方法也没用，那么到底怎么样给员工分才公平呢？ 不能光看数字，数字分完了，还要参考当地的人口数、广告投入等很多因素。比如，你得参考增长势头，按数字分这个人应该分30，由于这个人的区域最近增长势头比较快，涨
到35；而且这个人不是新员工，是老员工，正准备提副总，临提副总之前再折磨他一把，涨到38；而且这个地方当时原来没有家乐福，家乐福在这儿又开了个分店，能带动整体零售销量，涨到41。因此，你要参考的包括人员程度、公司新产品的投入规划、精品的变化，以及这个区域长期以来的增长势头等很多数据。
如果一个区域经理在给员工分任务量的时候，他又要考虑数据，又要考虑人员成熟程度，又要考虑增长势头等一大堆东西，他就是凭感觉、凭经验分任务量，凭感觉分的任务量当然不准。
销售任务如何分才公平
1．瞎分
讲了这么多分任务量的方面，探讨来探讨去，总是自我否定。那么，有没有方法把任务量分得绝对公平，让员工无话可说呢？有，就是瞎分。中国没有这样的销售总监，站起来说，全中国每一个城市的人口数、品牌规模、竞争情况等我都了如指掌，给你每一个区域分一个精准任务量。所以，既然分不准，还不如瞎分。
分完了年度任务量，然后召开员工会议分任务量，分完了之后一定要让员工对你的任务量心服口服，否则分完了之后，员工很茫然。
2．瞎分后的三句话
我给我的员工分完了任务量，我一定告诉他三句话： 第一句
各位，2005年的任务量分完了，我想告诉大家第一句话，就是我的任务量肯定不准。不用你们说，我自我批评。因为这个世界上没有一个总监敢说他的任务量准。
第二句
完不成我一定扣你奖金，但是我扣你奖金最多是一两个月。 第三句
任务量完成的高或者低不重要，关键你别让我看见我不想看的东西。这是最关键、最重要的一句话。假如这个人每个月任务量都可以超额完成，然后我到他的市场一看，海报没贴，吊旗没挂，零售店铺货率不到30%，超市里我们的堆头被别人抢走一半，那么说明他的销量可能是窜货。如果查完了之后没窜货，我就该给他增加任务量了，这个人每个月销量都完不成，我去一看，铺货铺的很好，价格也稳定，吊旗也挂了，海报也贴了，超市堆头也打了，导购也很熟练，回来就减任务量。
动态考核体现销量公平
销量达成20%，或者是200%并不重要，重要的是你知道为什么以及如何弥补。盲目地超越销量，或者是盲目地达不到销量是最可怕的，因为一切都在一线人员掌握之中。
任务量本来就不准，最可怕的不是任务量完不成，最可怕的是傻乎乎地能完成销量，神志清楚地完不成销量。
区域市场销量提升的关键指标
【自检】
假如你是这个任务的负责人，把1000箱货从甲地运到乙地，距离50米，要求越快越好，请问怎么办？（不是脑筋急转弯）
答案是：第一个，站50个人传递；第二个，找一个推土机一次500箱，两次1000箱；第三个，找一千个人，一人抱一箱；第四个，给汽车加油，原来让他一分钟跑一趟，现在一分钟跑两趟。
其实这道题说是在搬货其实是在做销售。甲地代表厂家，乙地代表消费者，把货搬进消费者手里的人，不是我们业务员，也不是经销商，是终端零售店、超市、便利店、街边小店，甚至是夏天路边的冰柜摊。终端商店才是把货搬进乙地的人。把1000箱货从甲地搬到乙地，速度要求越快越好，我们的方法一增加人手，更多的人来搬货；二增加单次搬运量，一个人抱5箱货；三增加搬运频率，一个人跑得快；四就是传送带，实际上这就是在销售。
1．建立传送带——价格秩序
所谓的建立传送带，从销售的概念上就是要经销、批发、超市层层有钱赚，要稳定住价格。超市不能连锁砸价，不能冲货；不能出现经销商冲货；不能出现二批砸价。稳定住秩序，防止促销品被套进价格里。在中国经营消费品，只要批发、零售、超市某一个环节没利润，就相当于传送带断掉。
2．增加人手——铺货率 找一千个人一人抱一箱，这样搬货的方法就是增加人手，对销售来说就意味着增加终端网点，提高铺货率。
3．提高一次搬运量——产品生动化
让一个人一次搬得更多，甚至找个叉车过来，相应的在销售里面就是，我们怎么样让一个商店的销售量更大。很多人条件反射告诉我们是促销，其实不是，而是在这个商店里做好生动化。不管什么产品，你只有看得到才会有销售机会。
4．加快搬运频率——活跃客户
加快搬运频率这个概念在很多企业都被忽视，但在可口可乐被应用。可口可乐提出一个概念叫活跃客户数。
什么叫活跃客户
活跃客户是指每个月都能找我进一次货的客户。比如，张客户一个月进4000箱货，进一次；李客户一个月进1000箱货，进4次。这两个人的销量一样大，但进4次货的客户运作的较好，因为他的资金回报率比第一个客户高16倍，投入成本是1/4，周转速度是4倍。
另外，我们更容易给第二个客户推新品，因为第二个客户一个月进4次货，你有4次机会让他进新产品。而第一个客户有1个机会，因为一个经销商准备拿多少钱给这个企业压货，他心里有数。一次进4000箱货、一个月进一次的，你往往压不进货，而一个月进4次，每次进1000箱的，你有4次机会压货，这就是活跃客户数。
怎样提高活跃客户数 导入活跃客户概念后，要求区域经理不但关注客户的进货量，还要关注客户的进货次数。
运用过程管理和结果管理结合的思想管理销售人员
正确理解“过程做得好，结果自然好。营销是有因有果的行为”
1．过程做得好，结果自然好
过程做得好，结果自然好，这句话很有道理。但我们回去不能告诉业务员，以后奖金大锅饭，不考核奖金了，专门考核铺货率，铺货率做得好就有奖金，铺货率做得不好就没奖金。你拿销量考核业务员他有15招，你拿铺货率考核他，估计他有35招。你要考核我铺货率，下次客户说我要一箱，我说不给，只卖一瓶。我一瓶一瓶卖，增加铺货率，还增加进货次数。
过程做得好，结果自然好，听着很有道理，没有错。但这个方法要在你的企业一复制销量一下就下来了。
2．营销是有因有果的行为
营销是有因有果的行为，这句话是让你说给你的下属听的，给你的员工洗脑的。你作为管理层千万不要相信这句话。你要明白，做高层的对员工考核还是结果导向。外企的方法有其好处，但是绝对不能照搬。管理绝对不可以复制别人的方法，管理必须有水土，它得在这个企业里面长出来，必须适合这个企业的时间、地点、产品、广告、资源的特点。那么我们要把它的东西拿过来，我们要适合自己的特点，要改良。改良的前提是借鉴，他的方法我们不能照搬，但是可口可乐、宝洁、百事可乐，这种企业它在全世界行销一两百个国家，他们积累出来一些管理考核的思想我们一定要学习。既要学习他的思想，又要结合我们的特点，就要过程考核和结果考核完美结合。
具体方法——结果负责，过程指导
对于今天国内的民营企业来讲，你不可能只考核结果，更不可能只考核过程。
我们都懂得过程做得好，结果就自然好，营销是有因有果的行为。但怎么样让这两者结合呢？答案是，过程做考核，结果做指导。按照销量算奖金，完不成就扣奖金，然后，告诉他，千万别让我看见我不爱看的东西。比如，奖金按照销量算你这个月可以拿8800块，要是让我下去看见你铺货率完成的很差，海报基本没有贴，我立刻让你8800块变成180块。因此，要结果做考核，过程做奖罚。结果是正激励，过程是负激励，这样两者可以无缝衔接。
【案例】
例如某公司说不考核过程，只考核结果，把员工的结果分为两种，第一种叫财务结果，就是你的销量，回款；第二种是销售结果，认为销售人员的销售结果就是铺货率，就是陈列。公司成立了一个战略发展检核部，里面的员工都是司机，这些司机送货的过程中，还要兼任一个工作就是检核。哪条街、哪个零售店没有我的货，没贴我的海报，然后把这些东西抄回来给总部，总部电话一查就知道，这个店是谁做的，然后就扣谁奖金，就用这个方法把过程检核和结果检核统一到一起。
区域市场销量的自我诊断
区域经理的定位
区域经理实际上是自己区域的“总经理”，独立承担辖区内市场开发、渠道管理、人员管理、费用管控等责任，这种工作性质决定了他们在面对市场时必须要建立一种理性的思维方法，学会透过纷繁芜杂的市场现象，发现其中的规律，抓住市场工作的要点内容。
影响销量的内因
面对市场的理性思考，就是一个区域经理站在区域经理的角度考虑自己能执行的东西。比如，公司的政策、公司的包装、公司的口味，你自己的能力还解决不了，那么我们可以考虑内因，比如经销商、员工、零售店、超市，这些是一个区域经理完成销量的通路。
影响一个区域市场销量的第一个常见问题是卖场连锁砸价，一瓶果汁应该卖3块5，好利多卖3块4，家乐福卖3块3，沃尔玛卖3块2，转圈砸价最后把一个产品打死。第二个冲货。第三个二批砸价。第四个大客户现象。所谓大客户就是销量大，脾气大，不拿区域经理往眼里放，直接给老总打电话，你再不给我三个点我就不做了，对大客户现象怎么办？第五个条卖场经销通路打造，经销商不愿意做超市怎么办？第六个零售通路掌控成本太高，很多企业做消费品都要去直接拜访零售店，但是很多企业在拜访零售店以后得出的结论是，养不起，花钱太多，产出太少。拜访一个批发商一次可以甩一百箱货，拜访一百个零售店未必可以卖一百箱货。怎么样去解决零售店通路的维护？第七个零售人员管理，我们的业务员出勤不出工，出工不出力怎么办？第八个即期品处理，我们对于家电行业叫过期型号处理，如果通路上有一些过期型号或者是近期品，会影响通路合作意愿，也会影响新产品的推广。
当我们把这些问题全部都解决之后，下一步就是理性地规划销量，挖掘潜在销售机会。
【本讲小结】
本讲主要讲述了销量考核的方法。考核员工销量的时候，要用动态的调整，要瞎分，而且告诉员工瞎分的第三句话，不要让我看到我不爱看的东西。用这种方法把过程管理的思想导入到结果管理中去，目前国内的民营企业销售考核，我建议用的方法是，结果做考核，过程做奖罚，结果是正激励，过程是负激励，这样两者可以无缝衔接。并结合可口可乐的销量考核机制，介绍了区域市场提升的四个关键指标，同时还对影响区域市场销量的内部因素做了简要分析。
【心得体会】
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