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C建议越多越好，想到什么就说什么
D可以补充和完善已有的建议使它更具说服力 2．在决策活动中，应遵循的几个基本原则是（ ）。
A系统思考原则 B信息原则 C科学可行性原则 D反馈原则 E民主集中制原则
3．定性决策方法种类很多，下列属于定性决策方法的是（） A德尔菲法 B后悔值法 C头脑风暴法 D决策树法 E电子会议法
4．按决策问题所处的客观条件不同，决策可分为（ ）。
A 确定型决策 B战略决策 C非确定型决策 D 程序化决策 E 风险型决策 5．决策方案必须考虑（ ）。 A 技术上可行 B缩小副作用 C社会因素 D 政治因素 E道德因素
6．常用的不确定型决策方法有（ ）。
A 折衷法 B大中取大法 C大中取小法 D最小最大后悔值法 E决策树法 （四）判断题 1．企业战略决策思想越深入人心，其战略的实施就越有效。（ ） 2．群体决策比个人决策效果好。（ ） 3．常规决策一般与战术决策无关。（ ）
4．在决策过程中，拟订备选方案比从备选方案中选择最佳方案重要得多。（ ）
5．下级参与决策的程度越深，决策的质量就越高。（ ） 6．决策最终选择的一般只是满意方案，而不是最优方案。（ ）
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（五）简述题
1．简述决策的程序。
2．如何区别程序化决策和非程序化决策？ 3．战略决策与战术决策有何不同？ （六）计算题 某企业为生产甲产品设计了两个方案，一是建大厂，二是建小厂，建大厂需投资400万元，建小厂需一次投资200万元，两方案的使用年限都是10年。两方案的年收益如表一所示。请用决策树法进行决策。 表一 各方案收益值 方案 建大厂年收益 建小厂年收益 自然状态 市场高需求（0.8） 100（万元） 40（万元） 市场低需求（0.2） 20（万元） 10（万元） （七）案例题 案例1：S公司的多样化经营决策 S公司在五年前还只是个小型工厂，生产单一的电子产品，年产值不过一百来万。2000年，该厂进行产品开发，在原产品技术的基础上，结合电脑控制技术，研制成功了一种新产品，并获得国家专利，产品迅速占领市场，并出现供不应求的局面，企业取得了良好的经济效益。2001年和2002年连续二年产值超过3000万。
在2003年的时候，该公司主管局下属的印刷厂、化工厂、制衣厂陷入困境。特别是其中的印刷厂，由于人员与设备均明
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显老化，已根本不可能跟上当时印刷行业激烈竞争的步伐。为此，主管局领导开会讨论，最后决定把这三个厂划归S公司，并规定不能采取关、停、并、转的做法，要求S公司带领三个厂扭转局面、同步发展。
接管了三个处于困境的厂后，S公司实际上被迫走上了多样化经营的道路。不得已先后注入资金几百万，同时抽调了部分原公司的骨干力量去分管这几个厂，希望能扭转局面，让领导满意。二年后，也就是2005年底，形势的发展，使主管局领导不得不又坐下来，仔细倾听职工们的意见，考查企业的实际情况。结果表明：经过二年的努力，不仅原来的三个亏损厂没有明显的进步，甚至连S公司的业绩也呈现滑坡的趋势，二年来S公司的效益只能抵得三个厂的总亏损。
请根据案例所描述的情况回答下列问题：
1．S公司接管三个亏损厂的条件是否具备？（ ）
A具备，因为企业原有业务已进入强劲发展阶段。 B具备，因为企业的新产品已获国家专利。
C不具备，因为公司的实力较弱且与亏损厂业务毫不相关。 D不具备，因为被接管亏损厂的人员与设备明显老化。 2．纯粹从加快S公司的发展考虑，以下各种做法中哪一种比较好？（ ）
A迅速扩大公司原有业务的经营规模。 B对三个亏损厂实行关、停、并、转。 C拒绝上级主管局领导的行政干预。
D集中力量切实解决一个亏损厂的问题。
3．对于印刷厂的处理，你认为最好的做法应该是：（ ）
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A集中力量支持其参与行业竞争，争取扭亏为盈。 B对人员进行培训，以提高市场竞争意识。
C关掉该厂，将其资源盘给S公司，进行重整。
D对其设备进行技术改造，以增强企业的市场竞争力。 4．根据案例，S公司对三个亏损厂投入资金及骨干力量，主要出于以下哪种考虑？（ ）
A促进公司发展。 B让上级领导满意。 C还想使亏损户扭亏为盈。 D亏损户的设备改造需要。 5．公司上级领导在做出将亏损厂划归S公司管理的决定过程中，其主要问题在于： （ ）
A要求S公司同时接管三个亏损厂。
B不熟悉多样化经营的内在经济规律及管理要求。 C规定对三个亏损户不能采取关、停、并、转的做法。 D决策形成过程不慎重，对公司内部优势与弱点考虑欠周。 案例2：“中国农药王”的理性决策
有了钱怎么花？某股份有限公司2003年追求“多元化经营”的时髦，在宜昌投资房地产，在深圳投资房地产，在汕头投资八宝粥??在这些陌生的领域，公司的许多资金打了水漂。冷静下来，该公司明白了一个道理：企业越是有钱，越应该增强“危机”意识。钱只能用到最有优势的地方，该公司的优势是做农药。2005年，公司果断清理每一项目，立下今后投资“规矩”，即“三个突出”：突出主业——农药化工，突出主体——股份公司核心企业，突出重点一一有效益的主导产品。确定投资项目，做到技术不成熟不上；技术成熟但不先进不上，既成熟又先进但成本不经济不上，市场调查不充分不上。此后，该
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公司在资本市场上募资7亿多元，全部用于发展主业优势。该公司选定20个制药生产的“瓶颈”项目攻关，目前已有16项取得成果。该公司是国内唯一能够同时大批量生产甲胺磷、敌百虫等市场需求量最大农药产品的企业，农药年产销量增长了10倍，达2．4万吨，成为中国最大的农药生产基地。 要做“中国农药王”，免不了对外扩张。股票上市后，该公司接连兼并了与自己当时“块头”差不多的江陵农药厂、蕲春农药厂等同行企业，还跨行业兼并了沙市化肥厂和市煤气公司。不久，该公司出现“消化”不良的症状：“吞”进来的大批人员、设备不能迅速转换成生产力，并且“吃”掉母体企业的资金，使其资产负债率高达95％。资产重组的理性化被提上议事日程。蕲春农药厂进入该公司时资产负率高达90％以上，该公司将其改组为有限责任公司，有计划地剥离一部分不良资产、债务和人员，坚持以地方政府财政周转金入账；把债务转移一部分给地方政府；然后该公司再注入4000万元资金，进行技术改造，提高产品档次。最后蕲春农药厂的资产负债率降到50％。
1． 请分析“中国农药王”的决策前提条件是什么？决策的目标是什么？
2． 请分析“中国农药王”成功的秘诀？
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