生产经理、技术相关人员、施工相关人员、测量、质检、试验、经营口等），讨论图纸存在的问题、施工工法是否可行及需要改进调整事宜、分析盈利与不盈利的情况、结合勘查报告讨论是否有需要变化的地方。会议总结后对相关问题立即同业主、监理、设计、勘查等单位进行沟通联系处理。
在工程开始的一个月内，总工要对其下的每项工作（内业资料、试验、质检情况及相关记录、测量资料）亲自抓，逐项落实、隔三差五的检查是否满足要求或达到标准，持续1个月左右，在每个新的分项工程开始后也需要贯彻落实，便于让工作相关管理人员形成工作日常化的习惯，防止相关管理人员偷懒耍滑和能够发现因前期分工不明确的空白区域而谁都不管，造成延误而后补又很困难，增加工作难度和强度。严格落实谁的孩子谁负责，防止相互推诿相互扯皮，让工作落实执行起来难度加大。
施工图预算工作在图纸设计交底后马上进行（施工材料供料预算可以提前进行），一个星期该项工作即需要完成。总经和总工负责落实。
施组和各分项施工方案的编制尽量提前进行且梳理好。切忌大方案和多分项工程施工方混合编制，这样的情况其一是不够细致；其二是考虑的不全面造成后期问题频繁出现，处理难度大；严格落实一个分项工程一个施工方案。可能由于图纸不全，会造成编制施工组织设计困难，这样可以采取先分开编制的方式，把前期已经到位的施工图纸进行编制一个临时性或子单位工程施组，为现场开工创造条件。
图纸会审记录四方会签不要急于进行，最好在施工图预算和施工方案编制完后再会签。这样便于前期未发现的问题能及时补充进去，防止重复性工作。
资料的分部分项工程、验收工序、检验批一定要梳理清楚，表格和内容需要全面，在前要落实到位，防止脱漏和问题积累形成难解的杂症。
施工图纸一拿到手后，要求办公室按照要求复印并及时下发到项目部各口及队伍，并留下正式的文件下签字领取手续。其余蓝图统一保存管理。
质量管理体系的建立要合理且各级各口负责人责任书的明确性一定要到位，不要流于形式和纸面上，一定要落实到现场，确保工程质量和施工过程可控。督促相关人员（尤其是质检员、施工员和试验员）加强事前质量预控和事中管控工作，尽量防止后期出现质量上的硬伤。当遇上和外界沟通能处理的一定马上同外界相关单位负责人联系沟通。
2.4施工安全管理
成立外埠项目安全管理组织机构，制定安全生产责任制，健全安全生产各项规章制度。及时消除各类安全隐患，确保安全生产。
1）积极宣传和执行国家及地方有关安全生产、消防保卫、环境保护、劳动保护等方面的方针、政策、法令、规定。
2）外埠分公司、项目管理部各个施工阶段的安全管理目标，做好施工现场安全管理的全过程监控。
3）确立项目经理为安全生产第一责任人，对项目安全生产负总责，并认真落实安全生产各项职责。
4）制定安全生产检查计划，做好检查记录。对安全检查中发现的问题应立即停止隐患部位的作业，并会同生产、技术部门制定措施，及时消除隐患。
5）认真组织农民工进行入场安全教育、技能培训、组织安全生产经验交流，负责落实安全生产奖罚制度。
6）结合工程特点缜密编制各类安全生产事故应急预案，适时演练，并做好（签到记录、视频影像、照片图片）的资料保存工作。
7）安全资料的编制整理应结合施工现场实际情况，确保真实、准确和及时，严禁弄虚作假。
8）外埠项目部每日对本工程进行文明安全施工检查，并形成日检制度，每周向分公司上报。
9）外埠项目管理部对在施工程项目发生的安全生产事故、事件必须及时上报，并根据相关程序启动应急预案，挽救生命财产，防止事态扩大。
2.5施工成本管理
1)、前期从技术、合同、管理上全面分析清单，初步进行亏盈评析，针对性的指定预控措施。
2)、项目施工成本控制全员化，实行全面”节流”方针，严控每笔资金的流出，把好底线关。及时准确记录、收集、整理核算实际发生的成本，对各种变更及时做好增、减帐。
3)、做好现场业主、监理的签证工作；加强同业主沟通，做好计量工作，确保按照工程进度计量到位。
4)、编制施工成本控制计划；把二区成本控制纳入项目部成本管理，以“双赢”理念进行管理。
5)、确定最佳施工方案，对前期连续墙施工工艺进行调整等，确定合适的施工机械，编制健全的机械设备使用方案；。
6)、认真进行材料的比选和采购，包括围挡、钢材、商砼、防水材料等。
7)、结合项目场地及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本。 8)、对标外和清单外的工程量进行重新合理的组价工作。
9)、选择适合本项目规模、性质、特点合同结构，应用合同措施控制成本，并贯彻到整个合同周期，在合同中考虑一切影响成本和效益的因素，充分考虑到潜在的风险因素。
10)、增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例。如《地下连续墙合同》因外界因素造成的洽商变更，以业主签认计量为准，就是约定双方共同承担风险的条款。
11)、及时结算工程款，及时做好长沙本地的纳税工作。
三、外埠工程协调管理
1) 与业主的沟通协调：为了能够与业主建立良好的沟通协调关系，首先应与业主建立畅通的信息交流渠道，能够及时领会业主对项目的各种信息、目标及其变化，以便于业主的要求能够得到迅速的贯彻实施。及时将对合同的履行情况和项目的实施进展情况及实施期间遇到的问题和要求，通过沟通手段及时反映给业主，使业主能够适时地掌握项目的建设情况，为各目标的顺利实施以及制定新的目标、决策提供可靠依据。在施工中的各个管理环节上，积极主动的与业主建立良好的相互信任、相互支持和相互理解的关系。 2) 与设计单位的沟通协调：对在施工过程中出现的设计与施工方面的矛盾及时反馈给设计方，并协助设计方妥善处理设计与施工之间的不符或矛盾，避免因此而带来的经济损失。为设计方提供必要的技术数据支持，尽可能的提出合理的设计变更意见和建议。 3) 与监理单位的沟通协调：施工过程中，大力支持监理的工作，维护监理权威，自愿接受、配合监理方进行的工程进度、质量等方面的监督检查；施工中及时向监理方定时通报工程进展情况和现场出现的技术、质量等方面问题，并按监理的要求和建议进行整改等。 4) 与分包商的沟通协调：总承包方对其管理承包工程的各个方面负完全责任。以往工程中，经常会发生总承包方与分包方扯皮甚至索赔
现象。因此必须与分包方进行良好沟通，明确各承包单位之间的责任关系，明确规定双方所应承担的风险，使项目在实施过程中的各方面都有章可循。
5) 与政府部门的沟通协调：熟悉和了解政府各管理部门的各项工作内容以及工作要求，以及地方相关法律法规、方针政策和规定，熟悉相关审批要求与程序，及时向有关部门提供相关资料。自觉遵纪守法履行义务，积极配合相关部门进行相关工作。
6) 与合作方的协调沟通：与合作方精诚合作、相互学习，实现与区域工程的有机融合、扎根发展。通过自身创新和发现利用提高项目的技术和管理水平。合作方对于项目尽快适应外埠环境条件有很大帮助，最大限度的避免了因相关部门协调问题影响工程进展，同时合作方对当地市场的熟悉也能大大节约项目成本。
外埠项目部无论从项目部驻地建设、工区驻地建设，还是施工现场，均需严格按照集团“VI管理手册”贯彻落实，标识使用规范、统一，确保企业形象建设管理细则实施的标准性和规范性。以质量求效益，以品牌求发展，项目部要牢固树立“今天的质量，明天的市场”的观念，努力实现干一个工程、树一座丰碑、开辟一片市场的目标。通过搞好产品质量、打造企业品牌让外地人了解北京路桥，提高企业在市场的知名度。