多，比如原材料采购、材料加工处理、车间生产、质检，以及包装等环节都会产生各种各样的费用，很多不同的费用在不同的季节和周期，都会产生变化，比如，原材料，人工等等，因此工厂的业务员是很难核算出，订单的成本费用和利润情况的，这个不像外贸公司通常都是从工厂得到成品的产品价格。无论是价格的计算还是利润的计算都比较简单，因此外贸公司适合使用利润额来计提提成。通常来说，按照销售额来计提提成的方式，主要是一些生产企业在使用。比如有一个做汽配的工厂，它的产品的制造成本是由财务来核算出来的，然后由老板加上利润，制定一个最低价，这个产品实际的利润到底是多少，通常业务员是并不清楚，只要按照不低于定的最低价格成交就可以了，按照销售额的比例来计算提成。因此业务员，并不是特别关心这一单的利润情况到底如何，只是知道自己卖的价格高于老板的最低价。之前的文章中我也有说过，按照销售额来计提提成，不管，利润水平如何业务员都有提成，在实际获取订单的过程中，容易和客户站在一边，以达成订单成交为第一目的，为了促成订单而低价获取订单。而实际上，业务员即使是低价获取了订单，其实老板还是有的赚的，因为通常出厂价当中已经包含了一些既定的利润。由于按照销售额来计提的方式计算非常简单，也不需要财务人员列出每一单的利润核算，因此很多工厂都在采用这种方式。按照销售额来计提提成的话，通常也
分为固定销售额比例和保底销售额比例。固定销售额比例通常从千分之8到5%不等，根据不同的行业提点不同。常见的提成销售比例，大多数的行业是在1%到2%之间，利润高的一些行业，可以开到3%，4%，甚至5%。而一些货值很高订单周期较长的行业，提点会比较低。比如某些船舶制造业，他的提点是8‰，甚至更低，所谓的三年不开张，开张吃三年，通常都指的是这些订单周期较长，货值非常大的一些行业。但是我个人并不觉得这种提成方式是合理的。三年不开张，开张吃三年这种情况，我觉得在如今的市场竞争激烈的情况下，应该改变，首先就要从建立激励型的提成制度开始。当别的公司给8‰的时候，你敢不敢给1.2%？业绩越高，提成比例是保持不变还是升降？还有一种是保底销售额比例。什么是保底呢就说公司给你设定一个最低的销售额，比如50万美金，那么超过50万美金以上的部分，再按照提成比例来计算你的提成，这个也是很常见的。通常来说，业务员对这个都会比较头疼，因为这个是一个硬性的业绩指标。我认为如果你要设定保底销售额比例的话，一定要对这个额度好好考虑，而且你要综合考虑目前，你的公司处在什么样的发展阶段？如果你是，刚开始创业初创企业，那么我认为，这个保底销售额比例就没有必要。毕竟在业务的前期很多时候额定量很少，根本就不稳定，或者压根就没有订单，业务员好不容易接了一单，却发现达不到保底销售额没有提
成拿，这会极大的影响业务的积极性。在开始阶段，大家应该全力以赴往前冲，不要有太多的思想包袱。反而在发展达到了一定规模之后，你可以去设定这样的一个保底销售额。保底的销售额和提成比例并不一样，它是可以动态变化的，比如有些销售淡旺季，保底的销售额也可以设置不一样。保底销售额其实是最大程度上保证了公司经营层面上不亏损，这和外贸公司在订单利润当中分出一定比例作为管理费用补贴，实质上有着类似的作用。那么设定多少合适呢？这个就要看你的公司整体经营管理成本，人员工资，水电房租各项费用开支都要算进去，最后算出来总经营费用，按照业务人员数量，平摊到业务人员头上。这是最基本的保底销售额的算法，实际上很多公司通常都会提高保底销售额，用来防止意外的风险，比如订单亏损，客户不付款，生产安排错误客户不要货，长时间没有新订单没有收入和利润来源。这种方式通常是创业初期的外贸企业采用的方式，已经发展有一定规模的外贸企业通常会采取平均水平。比如业务员第一年的平均业绩水平是多少？最低是多少？不能低于某个水平的业绩。也有些企业为了方便计算，直接用业务员第一年的业绩销售额乘以一定的比例，作为第二年的保底销售基数额，实际上给了业务员很多的压力。相当于后一年如果你的销售额做的和前一年一样，拿的提成只会比前一年少。这其实也是合理的，因为毕竟业务人员是需要一定的压力的。但
这种压力不能太过，控制在一个合适的范围之内，并且，超出保底销售额的部分，应该做适当的阶梯状提成比例激励。比如，超过保底 100万的部分按照 A比例，超过200万的部分按照B比例，超过300万的部分按照C比例……按照利润额来计提提成这是外贸公司经常会使用的计算提成的方式。由于外贸公司大多数配备外贸管理系统，有产品资料库，采购也会定期的把规格尺寸价格箱规等信息更新到产品资料库当中，因此业务员很容易获取到采购的产品价格。需要注意的是，当网络公司度过起步阶段之后，就要注意去招一些采购人员。对于外贸公司来说，有时候多一个采购，比多一个业务员，作用更加突出一些，因为实际上，采购给你省的一块钱是真正的一块钱，而业务员给你多挣了一块钱，当中你的利润假设是10%，你只多赚了一毛钱。最重要的是，只通过采购来询价，可以最大限度地减少业务员和供应端接触过密，降低业务员对某个工厂的个人倾向。采购只管从数据上来看，通过价格质量，及时交货率等多方面因素来考核不同的供应商。不知不觉又说到了管理方面的问题，我们还是再回到提成的问题上来。按照利润额来计提提成，通常的比例大概在15%到20%左右。由于每个订单可以独立核算出来订单的毛利润，因此实际上业务人员清楚地知道自己，接了一单以后，这单的利润是多少？自己可以拿多少提成？如果价格做得低，自己的提成自然也拿的少，因此，很多时候，
业务员都会尽量的，多去争取一些好的价格。所以我个人认为，外贸公司的业务员通常在价格谈判能力方面，会稍微强过于工厂的业务员。并且外贸公司的业务员由于要处理多种产品，整合多个供应商，实际上得到的锻炼也会更多一些。通常工厂的业务员，对行业的认识往往局限于，自己工厂或者，同行的两三家工厂，但外贸公司接触的工厂就更多一些，通常也会比对一些信息，因此往往获得的信息面更广。当然也会有一些的外贸公司，只用销售额来计算提成。这种情况下，通常是因为老板不想让员工知道订单真实的利润情况，老板也不想让员工知道行业当中供应商等价格水平等等，在这样的外贸公司里，多数业务员是成长缓慢的，知其然而不知所以然，能力和知识结构太单一。相对于外国人的思维简单程度，中国人往往比较擅长把简单的事情复杂化。相对于生产企业的保底销售额要求，外贸公司按照净利润比例来计算提成也会有自己的一套：总每笔订单的净利润当中分出一部分作为管理费用，来覆盖公司的经营成本。这么说可能有点抽象，那我们来举个具体的例子吧。比如，你这单给公司挣了净利润1万块。如果正常按照15% 的净利润提成，那么这一单你应该获得的提成应该是1500元。但通常外贸公司会结转走大约20%-30% 来摊管理费用。什么是管理费用呢？比如说，办公人员的每个月的工资，每个月的办公费用，水电费房租费，所要缴的税，公司的车保养费用，固定资产