为确保工作标准的落实执行，车间强化工序质量三级动态考核，分阴极和阳极两条线来抓，从始极片生产到阴阳极入槽再到电铜打件等实行全过程交接考核，并不定期进行工序质量检查。既然工作标准是员工自主制定的，那么没有理由不严格执行。车间对员工价值的肯定程度，最直接的体现之处即是薪酬福利。因此车间通过加大工资收入差距来调动员工工作积极性，打破“大锅饭”局面，营造多劳多得的氛围。如对目标完成地特别好的，给予额外奖励，让员工知道，工作做地越好，得到的奖励就越多。
目前车间主要采用得分制进行考核，即将员工每天的工作完成情况以打分的形式公开体现出来，按要求达到工作标准的得满分，而没有达到工作标准的则扣除相应分数，月底则将分数转化成相应的工资额。
车间对员工的考核授权给班组长，班组长在每天的班前会上要根据前一天工作的完成情况，对照昨天任务的布置情况对每位员工打分，并公布，有的班组还把员工每天的得分情况挂在墙上。月底工资的发放以累计得分为依据，增加工资的透明度及说服力。这种有效的激励能使员工感受到公平、公正的人文环境，让员工信服，充分调动起员工赶、帮、超、比的工作积极性。
自主管理中目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此车间在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先是不定期到各班组检查，利用与员工接触的机会进行信息反馈与收集；其次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，如车间最主要工作目标为生产高纯铜比例达到90%以上，这也是电调班组的目标。车间每天监控目标完成情况，一旦有比例下降的苗头，立马组织专业人员进行原因分析，将问题消灭在萌芽中，保证公司主导产品阴极铜的生产。 四、自主管理的实施效果
自主管理体系实施一年多以来，车间分别度过了思想育成期、政策试验期、管理实施期三个过程，在所有人员的共同努力完善下，我们看到了这个全新管理模式下的优点：使整个车间拧成一股绳，劲往一处使，一步步走上“高效、高速、高能力”的道路，在自主管理期间，车间取得了不错的成绩：
1、09年及以前，车间高纯铜比例不足30%，为增加公司产品的竞争力，提高高纯铜比例成为车间的重要工作目标。2010年推行自主管理以来，各工序岗
6
位自发从自身找不足，要求工作标准精益求精。如电调岗位短路率的标准原为6‰，班组自己要求控制在4‰以内，进一步将排短路工作精细化。另外各项小改进也不断涌现出，如更换残极时改先起吊后放液为先放液后阴阳极空槽起吊，从而减少了对电解液的污染；利用生产系统电解废液进行残极喷淋冲洗，从而减少了系统废液的产生等等。通过多项措施，在原料结构复杂多变的情况下，产品质量仍得以有效保障，现在我们的高纯铜比例达到95%以上。2011年4月该车间又传喜讯，电铜产量达10306t，创有史以来最好成绩。
2、电解系统对杂质的含量是有一定限度的，提高净液量是降低系统杂质含量的最有效途径之一。于是提高净液量成为电解车间净化工段的目标，全体员工群策群力，进行一系列可行性研究、分析、改进。如原一段、二段脱铜整流系统循环冷却水均利用锅炉房的软化水，当生产电流较高时，每天要外放20T软化水降温，仍经常发生烧硅现象，影响了脱铜净液能力。改造后，在二段脱铜厂房新加一套独立的循环水冷却系统，现循环水温较原来降低10—15℃，烧硅的可能性大大降低。最终一段脱铜系统由26槽扩至28槽，二段脱铜系统极距由100mm调整为95mm，通过这一举措，电解净液量从63m3/天提升至69m3/天，圆满完成净液系统的技术改造，从而为电铜质量的稳定提供了更有力保障。
五、车间未来的管理方向
车间自主管理的理想状态是：减少基层与管理层的断层，使其锁链连接，有机结合，共同为着总目标工作。自主性的增加，淡化了员工的盲目性，有节奏、有思想、有积极性的创造效益。逐渐的培养全体员工的自主与目标意识，在每个人的脑中都有一种“为自己干”的思想，养成的一种全车间风气，造成的是一个全车间良好的习惯。
车间在实施过程中也遇到很多难题，分析原因是缺少创造性思维，为打破所有思想桎梏，车间将建立学习型班组，每天总结一段时间的经验知识，不让经验知识随着时间溜走，及时服务全员。今后将继续以自主管理模式为平台，逐渐完善创新，拓展出一条可更好地为车间生产服务的新举措，让员工创造性和潜能得以彻底发挥，共同为公司发展壮大而努力。
电解车间 2011-6-3
7
8