令人惊奇的是，腾讯手机QQ这种SP服务的生命力之长久。2004年开始，移动逐步加强对SP的监管力度，移动增值业务的市场不可避免呈现萎缩势头，众多依靠SP业务上市的公司纷纷式微，三大门户也开始准备转型，时至今日，SP收入在三大门户的收入比重已非常之低。但腾讯的SP服务却一直推陈出新，延续至今。到2012年，移动增值业务收入仍然高达37亿元(图5)。甚至于仅腾讯手机QQ一项服务就占据了广东移动40%的流量。
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尽管腾讯靠SP模式赚到了第一桶金，但在这种高度依赖外部利益相关者的商业模式中，流量结算、计费、支付等关键环节都掌握在中国移动一家手中。高度依赖单一客户的商业模式，虽然在当下还有相当强的盈利能力，但要诞生一家高成长、高市值的公司绝非易事。如果腾讯的商业模式停留在SP时代止步不前，其企业价值也会相当有限。这点也被日后资本市场对单纯依赖SP业务互联网企业的评价所证实。 虚拟商品销售模式
2004年4月，Facebook还是一个在哈佛校园内刚刚上线的照片评分网站，腾讯的用户数量则已突破3亿。坐拥“亿级用户”这座金矿的腾讯，当然不满足于仅仅通过与电信运营商分成这种模式来变现。那么，是否能直接向3亿用户销售物品?“一手交钱，一手交货”的商品销售模式，是否能在代表 “新经济”的互联网行业里运行?
QQ原本是一款交流工具，和内容运营并不相关。它与安全、播放器等客户端应用最大的不同在于带有一定的社交属性。有社交的场合，就有“提升形象”和“彰显个性”的需求存在。通过向韩国互联网企业学习，并精确把握中国用户的心理，腾讯创设出了“网络虚拟形象”，并为满足这种用户价值提供产品和服务：QQ秀和衍生产品。虚拟的QQ秀，边际成本同样无限趋近于零，但边际收益却并不和音乐、视频等数字内容一样同样无限趋近于零。
这种“虚拟商品销售”的商业模式要能运行，需要有几项关键资源能力。首先，数量庞大的用户基数。没有庞大而活跃的用户群，单个用户的平均成本高，可转化的用户基数低，盈利能力有限，从而进入“产品数量少-吸引力低-用户数少”的恶性循环。其次，“网络虚拟形象”服务需要基础产品具有相当强的社交属性，才能存在用户价值的空间。这也就是为什么同样用户数量不少的360、迅雷、暴风影音以及门户网站等，不可能通过销售虚拟商品盈利，而 Facebook、人人网、YY音乐等则纷纷采用“虚拟商品销售”模
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式的原因。
通过销售虚拟商品商业模式大获成功的互联网企业，目前中国仅有腾讯一家，除了运营能力的差距外，商业模式运行效率上的差距也是重要原因。这种商业模式中的业务系统和盈利模式并不复杂，但在“拥有庞大客户群，产品具有网络效应”及“产品具有社交属性”这两项关键资源上，腾讯却遥遥领先(图6)。
“Freemium”模式
在“虚拟商品销售”模式获得成功的前提下，基础产品QQ即时通讯软件收费是否可行?
在QQ试图推出收费会员服务的同时，淘宝通过免费服务打败易趣收费服务，在易趣占据逾90%市场份额的情况下反败为胜。而彼时有微软撑腰的 MSN正在进入中国市场，已晋升为全球第一大电信运营商的中
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国移动也推出了飞信。在激烈的竞争环境下，腾讯民营企业灵活的机制、超强的产品能力和运营能力在成功推行“多数人免费，少数人收费”的“Freemium”(Free + Premium)收费服务上，起到了关键作用。 首先，腾讯一步步扩充免费服务的内容，包括QQ群服务、网络硬盘、QQ秀、QQ靓号、皮肤、上线铃声、表情漫游等，产品在功能和体验上的领先优势不断扩大。其后，它开始了多元化的尝试，围绕用户在线生活的需求，依靠QQ品牌以及低成本、高到达率的推广渠道，不断推出各种产品：QQ游戏、QQ音乐、QQ浏览器、QQ旋风下载工具、QQ宠物??
待这些免费服务在各自领域占据前三的位置时，腾讯已经拥有了庞大的产品特性类型和衍生服务种类，为推行“Freemium”模式奠定了坚实的基础。从而，它得以在“不伤害大众用户体验的基础上，增强对付费用户的吸引力”这项核心商业逻辑上把竞争对手甩得更远—即精确地区分1%客户和99%客户在需求上的差异，在不伤害99%用户使用体验的基础上，推出对1%客户有吸引力的付费服务;并通过会员等级等保持付费用户的黏性，逐步扩大付费用户的数量。
“Freemium”模式并非腾讯独创，而其会员增值服务却是中国互联网企业里运营得最为成功的。庞大的用户数和数量庞大的产品和服务种类是其 “Freemium”模式得以成功的关键资源能力。MSN、飞信和QQ相比，无论是产品特性和衍生服务种类都要少得多，这种情况下一刀切推行 “Freemium”模式，要么严重伤害免费用户体验，使得用户大量流失，要么对付费用户吸引力有限，付费用户转化率低且盈利能力差。迟迟无法找到商业模式运营的窍门，使得MSN和飞信始终是个亏损的成本中心;加上微软和中国移动的KPI考核机制，公司资源自然不再向这些业务单元倾斜，产品能力开始下降，和QQ在产品上的差距越拉越大，二者日渐衰落的命运也就无可避免了。
而与迅雷、暴风影音、PPS等其他采用“Freemium”模式的互联网企业相比，服务种类数量众多以及各产品在流量、品牌和服务细分方面的互相支持，是腾讯能运营得更为出色的原因所在。前者由于服务种类有限，没有包围用户的多种客户端，只能采取在免费版插入广告、付费取消广告这种人为设置、破坏体验的方式，来区分免费用户和付费用户—QQ即时通讯软件也有广告，但并不依赖于广告，数量也少得多。相较之下，迅雷的免费用户则要忍受大量的广告和捆绑服务，并在“高速下载”及“离线下载”等核心功能上受到严重限制。
同时，“Freemium”模式要运转起来的关键资源能力—“服务种类的数量”，也为腾讯日后的战略扩张种下了基因。它迫使腾讯不断进入新领域，以巩固其细分基础，扩大运营优势，甚至包括音乐、博客等这些难以独自盈利的产品领域：绿钻服务使得腾讯音乐成为全国唯一一个运营正版音乐而能独立盈利的音乐播放器;黄钻服务让QQ空间成为全球第一大博客的同时实现独立盈利，而黄钻的特权之一虚拟形象，本是基于QQ即时通讯软件的一项服务;蓝钻服务让 QQ休闲游戏在打败联众之余，还成为公司的盈利来源之一。
产品线之间的特权交叉渗透，使得腾讯在设计“Freemium”模式时游刃有余。而产品间的交叉推荐，又让新产品的用户数很快能达到“关键数量”。这让腾讯在进入很多新领域的时候，能很快度过“烧钱阶段”，避免了它们在集团中长期处于“成本中心”的尴尬地位。而百度、新浪等互联网企业在推行新的战略行为时，通常商业模式并不会迅速跟进。
至此，在“亿级用户”的基础上，腾讯通过合作分成模式、销售虚拟商品模式以及“多数人免费，少数人收费”的“Freemium”模式三朵金花，将向用户直接收费的“流量-变现”思路切实落地。
依靠这三类逐渐成型的商业模式，2004年腾讯税后净利润达到了4.5亿元，并成功在香港联交所上市。
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此时，从内部看，腾讯用户数已突破3亿并仍在加速成长;上市融资加上多年盈利积累，腾讯拥有了雄厚的资金实力。而从外部看，网络用户人数仍在高速成长，宽带正在普及，互联网对传统产业的改造程度逐步深入。上市后不久，马化腾提出了打造“一站式在线生活”的战略目标，尝试将用户的线下时间和行为搬上网，并推出更多的服务，尽可能地占据用户的在线时间。 布局门户、游戏、博客
在“做互联网的水和电”的愿景之下，腾讯实施了清晰的战略扩张，以自有产品进入互联网一切可以进入的领域，再通过强势的渠道资源、品牌效应和良好的用户体验来迅速扩大市场份额。业务多元化虽激进，但并未轻易“跨界”。门户、游戏、博客??多个业务版块不仅实现独立盈利，且产品矩阵各司其职，包括占据入口、流量引导、货币化、加强品牌、探索业务等，产品间的交叉支持效应突出。到2009年，QQ即时通讯软件活跃用户突破6亿，腾讯也成长为市值中国第一、全球第三的互联网巨头企业。
此时，围绕着QQ这棵“插根扁担都能开花”的摇钱树的故事才刚刚开始。稍作观察便可发现，SP业务、虚拟商品销售、“Freemium”服务三类商业模式的市场空间相对有限，而娱乐、广告、电子商务则和网民的基本需求更为贴近，也是真正可能成长出巨头的领域。如果止步于直接向用户收费，腾讯很快就会碰到增长的天花板。在2004年上市前后，再度围绕海量用户，腾讯布下了几颗关键的战略棋子。 把持互联网入口门户
首先，海量用户、超长在线时长、频繁交互和高关注度等元素，自然会让人联想到将客户从交易对象转变为“注意力资源”，以及以此为基础的“挟用户以令广告主”的媒体模式。但腾讯以QQ为基础推行这一方式存在明显的弊端。QQ的客户端面板界面面积小，若干个聊天窗口，可以放置广告的位置很少，如强行在小空间放置大量广告，必然会破坏用户体验。
而要运营媒体模式，门户网站是最佳的展示方式。腾讯在2001年左右开始拥有自己的门户网站，当时的域名是www.tencent.com，访问量和推广力度一直远远落后于三大门户。2003年，腾讯买下域名，并更名为www.qq.com，但起步已明显较晚。
但后来的发展经历，又一次体现出了当时互联网“内容重复、流量稀缺、入口为王”的产业格局特征。凭借强大的资金实力，腾讯很快在门户内容质量和访问体验上不亚于三大门户，并不断通过旗下客户端的微首页、弹窗、聊天窗口提示和新闻推送的方法，来推荐自家门户网站。在当时的互联网上，聊天、打游戏的 “低端”用户数量，远远高于看新闻的“精英”用户数量。而门户网站的黏性又远远比不上聊天工具这样有社会关系的客户端，用户迁移成本非常低。加之门户网站间的差异性相当弱，从高地攻击低处的腾讯很快切入了门户网站行业。2004年，在访问量上，腾讯和三大门户并驾齐驱，并在随后不久超越三大门户，直至今日，其门户网站在Alexa上中国网站中排名第二，仅次于百度。门户业务的成功，奠定了腾讯媒体模式的基础。
在门户网站这个最大的媒体资源上取得突破后，腾讯又在地方门户、垂直门户、微博、视频、客户端广告、搜索等媒体形式上发力，并开始整合旗下产品的媒体资源。依靠QQ即时通讯软件的流量引导，腾讯很快让门户访问量突破了“关键数量”，得以成功进入“互联网媒体”。经过多年培养，以门户为主的“互联网媒体”已经有了清晰的商业模式，门户业务很快实现独立盈利。腾讯不仅又掌握了一种流量变现的方式，更获得了门户网站这个重要的互联网入口。 出击网络游戏
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