公司内部专职的审计机构或审计人员依照母公司或公司最高负责人的指令所实施的审计。
财务总监委派制是母公司向子公司委派财务总监的一种制度，财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。
内部审计与财务总监委派制的最终目的都是为了维护作为所有者的母公司的权益，二者对减少子公司投资失误，防范经营风险、避免资产流失等方面均发挥着不可或缺的作用。但是，内部审计中的审计人员仅对子公司的经营过程、会计核算和财务管理工作进行审核、监督，并不直接参与该公司的经营、会计核算和财务管理等实际工作；而财务总监委派制的财务总监作为母公司财务部门的编制人员，由母公司直接委派到子公司，负责子公司的财务监督、参与子公司的经营决策，并认真执行母公司制订的资金财务管理制度。 案例七：
1、新华集团采用的目标利润预算管理与传统的预算管理有何不同？你认为哪一种形式更适合市场经济的要求？
答：（1）新华集团的全面预算管理以目标利润为导向，它同传统的企业预算管理不同的是，它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况、管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。
（2）由于山东新华集团采用的目标利润预算管理是以目标利润为导向的全面预算管理模式，因此，这种全面预算管理模式更适合市场经济的要求。实践已证明了他们对此的精辟概括：企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全、顺利到达目的地的高精能导航系统。
2、新华集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面？它们之间的关系如何？
答：预算体系是利润全面预算管理的载体，目标利润是利润全面预算管理的起点，为实现目标利润而编制的各项预算构成利润全面预算管理的预算体系，它主要包括：（1）目标利润；（2）销售预算；（3）销售费及管理费预算；（4）生产预算；（5）直接材料预算；（6）直接人工预算；（7）制造费用预算；（8）存货预算；（9）产成品成本预算；（10）现金预算；（11）资本预算；（12）预计损益表；（13）预计资产负债表。
目标利润是预算编制的起点，编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后再根据以销定产原则编制生产预算，同时编制所需要的销售费用和管理费用预算；在编制生
6
产预算时，除了考虑计划销售量外，还应当考虑现有的存货和年末的存货；生产预算编制以后，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算；产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表、资产负债表是全部预算的综合。同时预算指标的细化分解又形成了不同层面的分预算，构成了企业完整的预算体系。
3、以新华集团利润全面预算管理制度为基础分析该公司预算编制的方针是什么？你认为还有哪些方面需要改进？
答：先进性：以经济利益为核心，体现公司发展战略，以目标利润作为首要目标。 科学性：预算指标从实际出发、科学、合理，使制订的目标在客观环境和内部现有条件下，保证实现。
稳定性：分析利用统计指标，经营指标高于过去发展水平，保持永续经营、持续发展。 严肃性：预算一经制定批准，预算期内指标不作调整，严格执行。
预算编制是实施利润全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制方针应包括：1、企业利润规划；2、生产经营方针；3、部门费用预算编制方针；4、投资与研究开放方针；5、资本运营方针；6、其他基准。
改进方面：根据公司长远发展战略，从实际出发，调动一切可以调动的资源，考虑市场环境的变化，提出明确的经营方针。
4、分析新华集团采用的激励约束机制，并简要说明其施行的效果如何？
答：激励约束机制的重要目的之一就是让员工在成果实现过程中能够充分发挥其主观能动性，新华集团为调动预算执行者的积极性，公司制订了一系列政策，如在日常业绩考核的基础上，设立了经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等四个方面的奖项。其涵盖了设计者、管理者、执行者等各个方面的人员，使集团全体成员能够上下配合，共同努力、全方位地促进目标利润的实现，来确保新华集团全面预算管理的顺利实施。
通过新华集团预算考评制度中的激励约束机制在实施后能够促使人们由被动的提高劳动效率转移到积极、主动的提高劳动效率上来，其结果是以预算目标为标准，通过实际与预算的比较差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩，达到人人肩上有指标，项项指标连收入，起到了激发、引导执行者完成预算积极性的作用，对于实现预算目标是非常有益的。
7
案例八：
1、东亚石化集团财务公司内部结算系统的运作中其票据流、资金流、信息流是如何在总公司结算中心与各分支机构和银行之间实现的？
答：东亚石化集团财务公司内部结算系统的运作中其票据流、资金流、信息流在总公司结算中心与各分支机构和银行之间的实现：由于涉及的企业、公司其管理主体各异，分属于当地政府和石化总公司管理，由于采取统一的结算模式，使得炼化企业、大区公司、省市石油公司到财务公司分支机构、最终到银行，采取统一的票据传递，从时间、种类、与资金流动配套得十分紧密，各层级清晰的授权、明确功能、各负其责，信息传递透明而顺畅，使总部能及时掌握和了解各分支机构存贷款情况、拆借数额、头寸余额及整个资金运作的效率，便于集团统筹调度、规划资金的使用。大大提高了票据和资金的流程效率，使集团总部对各分子公司的资金的流转现状的掌握和统一配置成为现实，改变了过去由各企业和公司自行设计票据、自行规定流程、自行与银行办理结算、由各管理主体授权控制但最终无人控制的局面。
2、影响目标利润规划的因素有哪些？这些因素是如何影响目标利润的？
答：1资本保值与增值目标：充分考虑所有者收益期望。
2市场竞争：必须确立以市场开拓为龙头的营销战略，促使销售目标实现。 3资源的配套程度：各项资源的素质与配套程度不够，影响销售收入目标。 4纳税约束：由于纳税导致企业主权资本增值率降低。
5其他利益相关者（债权人、供应商、顾客、雇员）的影响：如果遇到抵制，目标利润将无法实现。
案例九：
1如何控制固定成本项目？凌波石化在固定成本控制方面有何特点？
答：固定成本包括酌量性固定成本与约束固定成本。由于酌量性固定成本可以经由企业管理当局的决策行为直接加以控制，因此要求企业在每个会计年度开始前，斟酌计划期间的具体情况及财务负担能力，按照成本——效益分析原则，借助零基预算法（结合增量预算法），对于各个酌量性固定成本项目开支的必要性以及是否需要继续开支、是否需要增加、减少或取消分别做出决策，并按照支出的可递延程度做出恰当的时间安排，最后依据分析、决策的结果制定出酌量性固定成本的目标值。
8
约束性固定成本尽管从理论上讲难以直接通过企业管理当局的决策行为直接加以控制或不宜随意改变，但其前提应当以企业组织结构、人员配置及管理效率、营运规模、资产质量结构业已最优化为前提。从现实经济生活来看，任何一个企业在上述各个方面实际上都有很大的潜力可挖。从组织结构来看，任何组织的设立都必须以有利于企业运转效率的提高为原则，而不能以其业已存在为存续的当然理由。这样，企业按照效率原则，通过对组织的撤、增、并，使结构得以优化；在人员的配置上，也应当遵循效率与效益最大化原则，确立目标岗位，实行以岗定人，择人上岗甚至一人多岗，确保人员的精干与效率的提高。不仅可以提高整个企业的运转效率，而且可以有效地减少相关的费用开支，如工会经费、职工教育费、劳动保险费、管理人员工资福利费用等；就企业的营运规模与结构来看，营运规模过度，不仅会扰乱企业的运行秩序，而且会直接加大企业固定资产折旧费、修理费、税金、坏帐损失等。除了规模外，还有一个资产质量结构问题，如流动资产质量、固定资产质量以及其他资产质量等。能否减少不良资产的资金占用，优化资产质量与资本结构质量，对于减少固定资产折旧费、修理费及其他相关费用等产生重要影响。
财务费用主要表现为贷款利息，它取决于借款规模和借款利率。减少不合理的资产占用、利用外部协作使固定资产投资最小化等是控制资产规模，减少借款数量的有效方法；而提高企业信用级别、建立良好的银企关系，提前做好借款计划是获得较低借款利率的必要条件。
凌波石化成本控制很有特色，它根据自身特点确定了成本控制的重点是 “两耗”（能耗、物耗）、“三率”（综合商品率、轻油收率、加工损失率）、“五费”（管理费用、财务费用、单位加工费、修理费、招待费）上，在重点项目上进行分类分项管理。在管理费用控制上，先将其分为可控与不可控两个部分，对不可控部分要求开支合理，对可控部分按单项核定控制指标，进一步明确费用开支标准，分解落实到各二级单位，适时跟踪检查，这就使成本控制落到实处。
2、凌波石化在成本控制方面有何特点？有何可取之处？
答：凌波石化成本控制很有特色，它根据自身特点确定了成本控制的重点是 “两耗”（能耗、物耗）、“三率”（综合商品率、轻油收率、加工损失率）、“五费”（管理费用、财务费用、单位加工费、修理费、招待费）上，在重点项目上进行分类分项管理。在管理费用控制上，先将其分为可控与不可控两个部分，对不可控部分要求开支合理，对可控部分按单项核定控制指标，进一步明确费用开支标准，分解落实到各二级单位，适时跟踪检查，这就使成本控制落到实处。1998全年公司本部管理费用与可控管理费用可控部分比上年下降209%。在加工费控制方面，凌波石化进一步优化工艺参数，调整工况，降低能耗、物耗，并制订了相应的
9
降本压费措施。通过计划与生产部门严格把关，加强日常维修的管理与控制，做好修旧利废和物资管理工作，严格把住材料领用关，合同与预决算审核关、财务核算关，有效控制了施工单位虚拟冒领，避免了效益流失。1998年全年可比产品成本比上年降低13.91亿元，降低率为14.6%，炼油单位加工费为113.4元/吨（不含期间费用），剔除折旧上升因素，比上年下降7.55元/吨，包装尿素平均单位成本为82455元/吨，比上年下降36.39元/吨。 案例十：
1、从本案例出发请评价业绩评价对企业管理的重要性、功能发挥和主要难点。
答：在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培养，人员资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价是本次总结，也是下次的开始。 2、选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于何种原因，有何优劣？ 答：（1）净资产收益率是净利润与平均净资产的比率。
（2）将净资产收益率作为评价的核心指标主要因为该指标较好地反映了企业自有资本获 取净收益的能力和资本经营综合效益，同时与企业价值及股东切身利益最为相关。 （3） 但企业对净资产收益率的考察，需要解决两个基本问题，一是确认经营者参与分配 的资格，即是否创造了剩余贡献；二是依据剩余贡献的大小，核定经营者参与分配的比率，进而确定出经营者有望得到的最大剩余贡献额。也就是说，在考核净资产收益率的时候，必须要看资产收益率是否超过股东投资的机会成本率，或者实现的税后利润能否补偿股东投资的机会成本，否则，没有了高质量的来源过程与能量源泉，财务成果将会失去持续增长的根基。
案例十一
1计算该公司非经常性损益的来源、金额、及占净利润的比重，对该公司产生了何种影响？答：从川江控股股份有限公司的年报可知，公司在电费成本控制和扩大销售方面确实有较大提高，但仔细分析，影响公司主业利润增长的另一个重要因素是非经常性收益,来源主要有：（1）转让乐山电力股份公司法人股股权，取得投资收益为1199万元；
10