1、公司成本指标分解现状
成本指标分解，本来也是成本管理的一个重要环节，公司成立初期是这么做的，现在也是一样做。只是成立初期因业务量较少，成本分解很粗糙，没有认真分解，也没有和奖惩考核挂钩，所以不起什么作用而流于形式。公司以前一般是采取行政手段，从上往下压指标，要求各部门在上年实际成本的基础上，下一年要降多少，提出一个成本降低率的指标。指标一提出来，各部门分管领导就和公司讨价还价，提出一些完不成指标的种种客观理由和不利因素。各部门的心态跟公司不一样，他们怕当先进吃亏，怕鞭打快牛。所以，他们希望指标定得越松越好，这样完成起来就不费劲了。但是，公司不是这么想，因为效益下滑得很大，很多产品的毛利率下降了一半，有的产品还是亏损的，所以，公司希望成本降得越多越好。公司上下想不到一起，说不到一块儿，要真算帐，公司算不过各部门，因为各部门具体掌据的情况要具体。但是，这个问题又得解决，怎么解决呢？最后只好来了个妥协，各做若干让步后，才把这个指标定了下来。用这个办法核定的成本指标，一来缺乏科学根据，二来不能从根本上解决毛利率和净利率下滑的问题．这样成本指标分解无法与市场接轨，无法分解到位。
2、公司在目标成本确定方面不到位
成本指标要分解，就需要确定目标成本，目标成本的确定实际上就是，用每种产品具有市场竞争力的销售价格减去目标利润。目标成本确定之后，如何保证这一目标的实现是摆在各部门面前的一个大问题。要解决这一难题，光靠几个分管领导空想，发愁不行。职工中蕴藏着巨大的潜力，应该充分发挥职工的主观能动性。要解决这一难题唯一的办法就是进一步明确责任，层层分解落实指标。以此来调动全体职工人人当家理财的积极性，实行全员全过程的成本管理。过去也搞过指标分解，但分解的不细，落实得不好，尤其是和成本结合的不紧密。不能以成本为重点，以经济效益为中心，观念陈旧，指标分解落实的做法、力度和效果也就不到位。各部门分解指标不能把公司下达的各项指标（主要是成本指标）按照构成成本的要素，一项一项分解到有关车间、班组及岗位个人。分解落实指标是通过算细帐、找差距、订措施、挖潜力，把指标落到实处，把责任落到人头上。W公司在这一点上没有做到位。
选择关键点实施成本控制是要在全企业、全过程、全员控制的基础上实行重
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点控制，对企业目标成本、目标利润有重大影响的关键环节、重点工程项目、重大技术组织措施的落实、重大费用开支等实施重点控制，是全面完成成本计划的关键，必须下大力气抓好。找不到成本控制的关键点，就无法有的放矢，公司在成本控制的关键点的控制力度不够。
二、期间费用管理失控
公司管理费用一直居高不下，未进行有效控制．公司过去也搞过部门费用预算，但大多流于形式。费用超支了，没有人追究责任，费用节约了，没有人得到奖励。长此以往，谁也没有把费用预算当一回事。例如，公司管理费用明细中的工资、差旅费、招待费、通迅费、办公费、交通费、汽车维护费、水电费和研发费2013年增长率均超过50%，高的超80%（见表2.6），而同期公司销售收入仅增长30%不到，这显然是管理费用失控的表现。以上费用增幅明显，实际上就是不能严格执行预算制度，使预算流于形式，相应管理不到位造成的[。
公司发现了成本控制中最能直接见到效益的关键点，那就是采购成本的控制和期间费用的预算控制，但是，发现了问题，解决问题的措施和决心仍显不足。
三、成本控制方法未有效建立
公司从2009年开始导入标准成本核算，即采用标准成本控制法。标准是一个相对概念，标准成本有理想标准和正常标准之分。正常标准是指在正常条件下，企业通过一定的努力，提高效率减少浪费后应该达到的成本．使用正常标准比较现实。理想标准可以作为不断追求的目标。
标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项，直接材料标准成本应根据技术部门确定的材料消耗定额和物资部门的标准价格算得；直接人工成本标准应根据人力资源部门制定的劳动工时定额（财务上称为标准工作时间）乘上标准工资率求得；制造费用分摊标准可以按设备的生产能力分摊。应该运用弹性预算原则，把标准分摊率分为固定和变动两部分。
标准成本以标准成本卡形式已在事先确定。 直接材料成本差异的计算公式为：
材料成本总差异＝实际用量、实际单价一标准用量×标准单价 直接用量差异＝（实际用量一标准用量）×标准单价 材料价格差异＝（实际单价一标准单价）×实际用量
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直接人工成本差异计算公式：
人工成本总差异＝实际工作时间×实际工资率一标准工作时间×标准工资率
人工工作时间差异＝（实际工作时间一标准工作时间）×标准工资率 人工工资率差异＝（实际工资率一标准工资率）×实际工作时间
制造费用成本差异计算分析比较复杂，有产量因素和效率因素。下面列出总差异计算公式：（计算变动部分和固定部分的成本差异使用同一公式）
制造费用差异＝实际产量×费用分摊率一实际费用
标准成本控制方法是一种较理想的事中控制成本的方法，但是公司快速发展，管理体系没有跟上，标准成本的控制方法实施并不到位，仅起到核算的作用，没有起到控制的作用。各部门并无降低成本的积极性，因此，公司财务部门根本无法分析到各项差异，成本控制也就无从下手。有效的成本控制模式的关键是要传递压力，调动全体员工的积极性，让他们自己主动降低成本。公司并没有建立如下图所示的成本控制模式。
三、W公司成本控制改进策略
一、建立成本控制体系
在成本领先的战略指导下，W公司只要将成本控制在产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。这就要求W公司在制定目标成本时首先要考虑公司的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
第一，成本项目。各个部门以市场目标为导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部门明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。
第二，竞争对手的价值链分析。竞争对手的价值链和本公司价值链在行业价
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值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，进行比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
第三，减少目标不明确的项目和任务。在公司目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
第四，实行全员成本控制和管理。W公司在全员管理的活动中，需要按照员工的岗位责任和职责，设计出相应的成本目标。在实施全员成本控制过程中，首先要划分成本控制实体，应根据企业生产工艺的特点和职能部门、各类人员的职权范围，将企业内部划分为若干不同层次的责任实体，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
第五，加强成本核算，实行精细化管理。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，建立《流程与成本控制SOP手册》，提出控制成本的方法。
第六，实行成本定额管理。定额管理是利用定额（材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等）控制成本的各项消耗，达到降低成本的目的。实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。与此相配套的还有“配套发料制”。它是装配式企业在产品投产前，按产品投产批量及其消耗定额，由仓库全部配齐后一次全部发给生产单位。如生产过程中发生丢失、损坏等情况，需要另写申请单，报有关部门批准后处理。这样可有效控制浪费和丢失。
W公司在推行全员成本控制与管理过程中，一方面有了相关的配套管理制度和运行系统，还要重视成本指标的分解和关键点的控制与监督。
二、加强期间费用的控制
(1) 加强人力资源管理，控制人力资源成本
公司期间费用中的人员工资与福利占期间费用的很大的比例。如到2008年
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管理费用中人员工资占到70.8%，销售费用中人员工资占到47.49%.人工成本一直高居不下，是影响期间费用的主要因素。因此控制人力资源成本可以起到立竿见影的作用。其控制措施如下：
① 树立正确的人才观，控制人工成本
第一，不重学历重能力。公司在选拔人才时不能只看重学历，应当以注重能力为主。学历虽然在一定程度上可以反映一个人专业知识上的能力，但并不能代表其综合素质。此外，高学历要才对薪资待遇的要求往往要高于低学历的人才；如果公司仍唯学历用人，人力资源成本就会相应增加。
第二，加强培养人才的观念。“外来的和尚会念经”是公司在选用人才时的误区。事实上，公司需要的大多数人才，完全可以由自已培养，高薪招聘的特殊人才只能是少数。因此，公司要在培养人才上多花心思，下大力气，要为公司员工进行职业生涯设计。其实，公司自已培养的人才，对公司忠诚度方面相对要高得多。
第三，合理使用人才。由于公司快速发展，各部门缺人才是事实，但不一定是要到社会上高薪揽才。不是一提人才就是高精尖人才，公司真正需要的还是适用型的人才。只要符合岗位要求，能胜任工作，并具有进取精神和创新能力，就是适合的公司适用型人才。
② 努力做到人力配置与人均利润相结合
对人力的成本控制，控制的是总量，而不是员工的个人收入，即人力配置与人均利润息息相关。一方面做到能外包的就外包，能请临时工的就请临时工，这样可以节省大部分人工成本。另外对以销售相关的部门员工的配置应与销售挂勾，对其他的，如行政、财务等职能部门则采用定岗编制。对公司总的人员数量与公司利润挂勾。
(2) 加强除人力资源成本以外的其他期间费用的控制
期间费用的控制没有有效的控制是原因是预算控制制度执行不到位，而只是流于形式。因此，建立严格的费用预算和审批制度。期间费用的控制原来并不严格，合理和不合理的费用都在发生。公司现对期间费用经过测算，对各相关部门下达了费用预算指标。有关部门又将能分解的指标层层分解到了个人。另外，一切费用预算在开支以前都要经过申请、批准手续后才能支付，即使是原来计划上
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