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在调整机构的基础上，按现设有的部门实行定岗、定员、定额。定岗就是按部门的功能及工作环节设立岗位；定员就是针对某个岗位按工作时间及工作量安排固定数量的人数；定额就是按图书馆制定的总目标，分解成各部门、各岗位的分目标，为实现分目标所需完成的岗位工作量。实行三定是推行岗位责任制，实现目标管理的基础。 4.3.3 调整人员结构,实行优化配置
事业发展的根本在于人才，人尽其才是用人之道。图书馆的服务是分层次的，如信息服务与借阅服务是有别的，不同岗位其劳动的复杂程度也不同。同样，人才队伍中，能力、学识、思维因人而异，因此，人才与岗位的配置讲究科学，岗位的要求与人才的特点应结合起来考虑。优化人力资源配置，可以充分调动各类人员的积极性、创造性。 4.3.4 实行聘用制，引入竞争上岗机制
没有竞争，就没有生机和活力。竞争上岗就是废除以往任人唯亲、分配不公的旧模式，打破那种能上不能下的僵化的用人体制。图书馆要营造一个鼓励员工竞争，让人才脱颖而出的环境。通过人事制度改革推行业务岗位双向选择，管理岗位竞争上岗，特殊人才实行特殊政策，打破年龄、资历、学历、职称等限制，充分调动馆内员工的积极性。在公开、公平、公正的前提下，全馆员工根据馆里公布的岗位职数、岗位级别及各岗位量化指标，结合自己的特长和条件选择自己喜爱的部门及岗位，对于申报部主任的员工，要面向全馆员工发表自己的施政演讲，员工根据候选人的施政演讲报告和报告的可信度，将自己神圣的一票投向可信赖的部主任，最后馆办公会议根据员工投票结果、候选人的综合素质决定聘任部主任。部主任聘期为三年，从德、能、勤、绩来考核部主任，使部主任真正成为图书馆发展的中坚力量。 4.3.5 简政放权，实行分级管理
要使图书馆健康发展，必须简政放权，充分发挥中层骨干的主观能动性。邓小平同志指出，机构臃肿、层次重叠、效率低下等现象同“高度集权的管理体制有密切关系”。因此，要科学合理地划分权限，理顺行政与业务的关系，部门之间的关系，使行政为业务建设
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服务。把责、权、利适度下放，让中层骨干拥有宽松的工作环境和一定的自主权，使其权责一致，各司其职，各负其责，这样才能使图书馆机构高效运转。 4.3.6 建立严格的考核制度和聘后管理制度
长期以来，干多干少一个样，干好干坏一个样，一直是影响馆风和办馆效率的重要因素。建立考核制度，是对员工进行上岗聘后管理的主要内容，也是加强人力资源管理，提高工作效率的重要环节。各部门认真做好平时、年度、聘期内的考核工作，将考核结果与干部职务的升降、员工的任职挂钩，逐步形成一个“能者上、平者让、庸者下”的有效竞争机制，以激发馆员的主观能动性。 4.3.7 实行激励机制，打破平均分配局面
任何管理者都知道，工作效率的高低关键取决于下级在上级不在场时的表现，取决于他们在没有更具体的指示时仍旧发挥积极性和创造性。图书馆业务面广，各部门忙、闲不平衡，承受的压力也不同，只有通过激励机制，奖勤罚懒，按业绩、按劳动量、按创造性来进行合理分配，才能使员工在工作中真正发挥其积极性和创造性，保证事业持续发展。
4.3.8 建立人才培养机制，推行继续再教育
在人才建设方面，职务和报酬是第一杠杆，学习和提高是第二杠杆。真正的人才永远不会满足现状，总是追求新的目标。图书馆工作能够给予人才的职务、职称和报酬总是有限的，与社会上的高标准相比差距很大。要留住优秀人才，就要提供给他们学习的机会和条件，让他们不断提高工作适应能力、创造能力和业务水平，以不断地迎接新知识的挑战，同时也将继续再教育作为聘用制度中的一个硬件条件。
综上所述，知识经济时代的图书馆面临着前所未有的挑战，人力资源管理对一个图书馆来说具有极其重要的战略意义，只有充分重视图书馆活动的“人”，用以人为本的理念创新图书馆的服务与管理，才能促使图书馆事业得到快速、持久的发展。
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