所学习的行为既能看得懂又力所能及 组织行为矫正模型的步骤： 1. 识别和确认对绩效有重大影响的关键行为 2. 对这些关键行为进行基线测量 3. 确认关键行为 4. 干预行为 6 团队：是一个小数目的人群，他们具有互补性的技能，承诺一个共同目标，一系列绩效目 团队： 标和他们共同负责的方法。 7 团队的有效性的四要素： 团队的有效性的四要素： 绩效。指团队的产出。可按质量，数量，及时性，效率和创新等方面加以测定。 成员满意度。 指团队成员如何通过承诺， 信任和满足个人需要而产生某种正面态度和体 验。 团队学习。指团队生存改进和适应变化着的环境的能力 外人的满意度。指团队怎样满足顾客，供应商等外部委托人的需要并使他们高兴 8 团队的动力因素分析 团队的动力因素分析： 沟通 影响 任务和维护的职能 决策 冲突 氛围 9 群体决策的优缺点 群体决策的优缺点： 优点： 1. 能提供比个体更为丰富和全面的信息 2. 能提供比个体更多的不同的决策方案 3. 能增加决策的可接受性 4. 能增加决策过程的民主性 缺点： 1. 要比个体决策需要更多的时间，甚至会因难以达成一致观点而浪费时间 2. 由于从众心理会妨碍不同意见的表达 3. 如果群体由于少数人控制，群体讨论时易产生个人倾向 4. 对决策结果的责任不清 影响因素： 1. 群体多样性 2. 群体熟悉度 3. 群体的认知能力 4. 群体成员的决策能力 5. 参与决策的平等性 6. 群体规模 7. 群体决策规则 10 人际关系与沟通 人际关系的发展阶段 1. 选择或定向阶段 2. 试验和探索阶段 3. 加强阶段 4. 融合阶段 5. 盟约阶段 沟通的风格模式 1. 自我克制型 2. 自我保护型 3. 自我暴露型 4. 自我实现型 11 领导 领导：领导只能产生于群
体中，一般是群体中对群体活动和信念有影响的人成为领导。 12 领导者的特质： 领导者的特质： 内驱力，即对成功的渴望，并且精力充沛 自信心 创造性 领导动机，即领导他人和对他人施加权力影响的渴望 领导者的另一个重要特征是“高水平的灵活性”即随机应变的能力 13 有领袖魅力的特征 有领袖魅力的特征： 自信：对自己判断和能力的充分信心 远见：有理想目标，并认定为来一定比现在更美好 有清楚地表达目标的能力 对目标的坚定信念 事变革的代言人 对环境敏感 14（费德勒的权变模型）决定领导行为有效的关键要素： （费德勒的权变模型） 领导者与被领导者的关系 任务结构 领导者的职权 15 领导情境理论 领导情境理论（赫塞 布兰查德认为：下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件） 工作成熟的 心理成熟度 1. 有工作能力，也有工作动机 2. 有能力，无动机 3. 无能力，有动机 4. 无能力，无动机 16 路径目标理论（伊万斯 加拿大） 路径目标理论（ 加拿大） 四中领导行为： 1. 指导型（结构维度） 2. 支持型（关系维度） 3. 参与型 4. 成就导向型 17 参与模型（弗洛姆 耶顿 参与模型（ 耶顿） 五种领导风格： 独裁 1 即使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决策 独裁 2 即从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策 磋商 1 即与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见或建议 磋商 2 与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议 群体决策：与下属们集体讨论相关问题，一起提出和评估可行性方案 十二个权变因素： 质量要求：这一决策的技术质量有多重要？ 承诺要求：下属对这一决策的承诺有多重要？ 领导者的信息：你是否拥有充分的信息已做
出高质量的决策？ 问题结构：问题是否结构清楚？ 承诺的可能性：如果是你自己决策，你的下属肯定会对决策作出承诺吗？ 目标一致性：解决此问题后而达成的组织目标是否被下属所认可？ 下属的冲突;下属之间对于优选的决策是否会发生冲突？ 下属的信息：下属是否拥有充分的信息以做出高质量的决策？ 时间限制：是否因为时间紧迫而限制了你对下属的包容程度？ 地域的分散：把地域上分散的下属召集到一起的代价是否太高了？ 激励——时间：在最短的时间内作出决策对你来说有多重要？ 激励——发展：为下属的发展提供最大机会对你来说有多重要？ 18 优秀领导者的五个情感智力因素 优秀领导者的五个情感智力因素： 自我情绪认识能力，即对自身状态的感知力 情绪控制力，即针对具体情况以恰当的方式表达情绪的能力 自我激励，即树立目标并努力去实现它的能力 认知他人情绪的能力，即正确的判断，了解和分享他人情绪的能力 处理人际关系的能力，即能充满情感的与他人建立联系的能力 19 领导技能和职业发展计划 加速站 辅导 按需培训 确定领导技能的范畴 20 心理测量 心理测量：就是将人的智力，人格，兴趣和情绪等心理特征按一定的规则表示成数字， 并赋予这些数字一定解释的过程 21 心理测验：就是心理测量的工具 22 标准化心理测验的优点 标准化心理测验的优点： 可以减少主观因素对测验目的的影响，使测量准确，客观 有统一的标准，便于对不同的人的测验成绩进行比较 同一测验可反复使用 23 心理测验的类型 心理测验的类型： 按内容：能力测验 人格测验 按方式：纸笔测验 操作测验 口头测验 情境测验 按人数多少：个别测验 团体测验 按目的：描述性测验 诊断
性测验 预测性测验 按应用领域：教育测验 职业测验 临床测验 24 心理测验的技术标准 心理测验的技术标准： 信度：又称稳定性或可信性，指一个人在同一心理测量中几次测量结果的一致性，性都 越高，测验越可靠 效度：可信的测验不一定是有效的测验 难度：题目过难或过易都失去了区别被试水平和特征的意义 标准化和常模 （1 选定所需要的测验题 2 抽样选定标准化样本进行试测 3 施测程序标 准化，对每个被试按同样的规定施测 4 从施测结果中建立常模） 25 心理测量与人力资源管理 心理测量与人力资源管理： 用于招聘和筛选的心理测量 1. 择优策略 2. 淘汰策略 3. 轮廓匹配策略 晋升中的测评 1. 在晋升决策的依据上 2. 在对能力进行衡量的方法上 3. 在晋升程序标准化，制度化方面 培训与开发中德心理测量 1. 它是培训需求分析的必要工具 2. 为培训内容和培训效果提供依据 3. 它是员工职业生涯管理的重要步骤 组织激励和管理诊断中心的测量 第五章
人力资源开发与管理
1 以人为本的管理思想 以人为本的管理思想：从人本身出发去研究自然界，社会和人与人的相互关系，是以人为 中心和出发点的哲学理论 2 人本管理的含义 人本管理的含义：即人为核心，以人为根本的管理，它是指企业中的人作为管理的首演因 素，是企业一切管理活动的主体或主导因素，同时，作为管理的本质因素，又是企业管理 的出发点和归宿 3 人本管理的基本含义： 企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的 企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，为人的需
要而管理 人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企业管理的一种理念，指导思想， 管理意识 4 人本管理的原则 人本管理的原则： 人的管理第一（人是唯一能动的资源要素，是第一资源，人作为一种特殊的经济资 源，不仅能动的支配，运用生产资料，生产预期产品，创造价值，而且带来新的价 值增值，成为企业生存与发展的决定性要素。提高人，完善人，促进人的全面发展， 是对人管理的首要任务，是现代企业的目标之一） 满足人的需要，实施激励（组织引导激励实现个人需要，是以人为本的企业管理本
应担当的责任，是人本管理的基本要求和准则。激励是指管理者对下属的需要，采 取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程） 优化教育培训，完善人，开发人，发展人（企业人自身不断的发展与完善，始终是 人本管理坚持的最高目标，也是人本管理最本质的核心含义） 以人为本，以人为中心构建企业的组织形态和机构 特征： 1. 组织必须为其成员创造利益，并明确组织的宗旨和目标 2. 在组织能为自己创造利益的前提下，员工自愿进入组织，接受组织的职权和权 威，称为“职权接受” 3. 组织及其成员在共同利益，共同目标的基础上相互接纳，协同合作 4. 组织集权和分权的平衡与适宜 5. 组织和地位弹性 6. 管理幅度合理 7. 确立企业员工参与管理的制度与渠道等 和谐的人际关系 员工个人与组织共同发展 5 人本管理的机制 动力机制 约束机制 压力机制 保障机制 环境优化机制 选择机制 6 人力资本论的产生 人力资本论的产生：20 世纪 50 年代末，60 年代初，其产生有当时的历史背景，是实践与 理论发展的客观必然 7 人