餐饮部成本控制与管理
餐饮成本控制是餐饮市场激烈竞争的客观要求。随着餐饮业的迅速发展，市
场竞争日趋激烈，加上消费者对餐饮需求、质量的逐步提高，餐饮业的生存与发展面临严峻的挑战。要生存、求发展，就必须创新意、降成本，提高企业经济效益，增强企业的竞争力。为此，加强餐饮成本控制，最大限度地降低餐饮成本，尽可能为顾客提供超值服务。
餐饮经营管理者必须掌握成本控制知识，堵住各种成本漏洞，积极主
动迎接市场挑战，在竞争中稳步发展。
为了更有效地控制餐饮成本，餐饮部经理的工作重点：
一、提高竞争能力
餐饮想生存与发展，就必须不断提高自身素质，增强竞争能力。成本控制是提高竞争力的重要途径。
1．做好成本控制可增加利润。
2．注重成本控制，建立独具特色的、配套完整的管理体系，完善规章制度、稳定又灵活的工作程序。
3、根据客人需要推出“比在家吃便宜”的食品，来满足客人的消费心理。
二、扭转经营理念是关键
把主要精力放在控制成本核算和经营管理上，详细核算 确定每份食品量和成本费用，根据原料价格其他费用，合理定出食品销售价格。
三、培养造就优秀管理人才
餐饮成本控制是经营管理中难度最大的工作，也是一门高超的管理艺术，管理人员要掌握经营管理的传统知识和技术。 打破常规管理，进行市场调查，分析本部门的用电等消耗情况，采取节电、节约人力、物力措施，减少费用开支。同时进行、监督和检查，在管理过程中提高管理水平。
四、建立成本损耗、控制管理制度
1、原辅材料、商品及备用品，属供应商的问题，所损耗的一切费用由对方负责。
2、毛利率控制，制定指标，按月，旬逐期予以追踪和分析考核。
3、对可控的变动费用，按年计划分解，建立费用责任中心，进行有效地控制。
餐饮的毛利率——看紧毛利 煮熟的鸭子别飞了
看紧毛利 煮熟的鸭子别飞了
餐饮界有个怪公式，“生意好≠赚钱多”、“生意差≠不盈利”。面对原料价格不稳、人力成本负担加重等一系列因素，行政总厨绞尽脑汁。带着这个题目，我们深入武汉、长沙两大餐饮旺地的厨房一线，结果颇有收获。
武汉新海景招术：设立成本主管 炒锅工资多少 “切配工”说了算
新海景是武汉知名的海鲜酒楼，除了一系列的创新海鲜菜让同行眼红外，更有行政总厨冯超的三位得力干将，让很多老板都想“挖墙角”，而这三人里面最值钱的不是头锅，而是一位切配工，他叫刘路田，他现在的职务是成本主管，干着切配的活，同时管理着整个后厨房的成本，从原料的采购，到菜肴加工，最后到销售，都离不开他的眼睛。
刘路田：一个不想当炒锅的切配工
设立成本主管是冯超的首创，也正是他给了这个有十年切配经验的厨工机会，让刘路田成为如今炙手可热的人物。
刘路田从事切配工作已经整整十年了，对原料好坏、净料率、熟料率、市场进价、切配时如何才能增加利用率及调料价格、菜品总成本、如何定价最合理……他比谁心里都清楚，冯超说：“他算出的毛利比我这个行政总厨还精确。”
成本主管盯住七点 一切OK
切配工刘路田利用十年时间，使自己具有了控制成本的素质，他每天的工作其实并不难，只要盯好他的那
张表：
1、厨部原料及调料验收检查（每日记录，每月汇总）
2、各档口收货及用料审核检查（每日记录，每月汇总及公布） 3、冰库管理检查（不定期，每10天汇总，每月公布）
4、重点损益原料的跟踪检查（每10天汇总并申报记录，每月公布） 5、库存检查（每10天记录，每月公布） 6、包席单据的核查及每日申购的检查（不定期）
7、原调料价格核查及价格对毛利的影响核查（不定期，每月汇总并申报） 注解：
第一条 针对进货端口
只有购进的原料和调料均符合标准菜卡的要求，才能制作出标准菜卡上要求的菜品，以达到标准菜卡的毛利要求。如果购买了不合格的产品，损失由刘路田承担。
第二条 控制各档口取用的原料和调料，毛利每日一审核
该店规定每天有三个时间段可以从仓库取所需的原料和调料，分别是10：00-11：00、16：00-17：00和13：00-13：30，中午的半个小时是补料时间，以防某道菜备份少，中午就卖光了。由于每条线都做固定的几道菜，由灶头师傅估计当天每道菜销售的份数，等于给自己定一个指标，切配再根据标准菜卡上每道菜所需的原料和调料算出所需领料，拿着师傅列的菜单（菜名和数量）及自己估计所要的原料（原料总数要根据原料的净料率适当加大）和调料总数去仓库领取。仓库由刘路田管理，因为刘路田非常熟悉各种原料的净料率，经他审核过的领料单，万无一失。每天收档，刘路田会根据销售科反馈的数据，对照领料单，去检查各档口原料和调料的剩余情况。比如某档师傅估计青椒炒肉能卖50份，领取了制作50份菜的肉、青椒和油，如果档口没有剩下任何料，而销售上却显示卖了40份，就证明此菜的毛利低了。如果剩下了10份原料，而销售上却显示50份卖光了，就证明毛利过高，坑骗客人。
如果当天毛利超出允许浮动的毛利（一般为2-3个点）范围，刘路田不会立刻处罚该厨师，而是及时提醒，让其抓紧调整，但如果月底仍然达不到要求，就要按制度办事了。假设青椒炒肉的规定毛利是50%、浮动点为2个点，如果月底结算时，这道菜的平均毛利是51%，高出1个点，则奖励100元钱；高出2个点，奖励200元钱；但如果毛利达到53%，超出了浮动点1个点，就要扣罚100元，超出2个点，扣罚200
元……以此类推。反过来，如果月底这道菜的平均毛利低于规定毛利，比如49%，即使是在浮动点之内，也要按1个点100元扣罚。 第三条 针对冰库中冰鲜货物的保存
冰鲜货物都有保质期，特别是自己加工处理好的半成品，如鱼胶，顶多10天，如果再使用就会影响品质，造成浪费。为了管理好这部分原料，酒店也规定了冰库每天领料时间，8：40-9：00和11：00-11：30，由刘路田负责（因为干了多年切配，他对原材料的保质期也很熟悉）。如果某种冰鲜原料10天内都无人问津，刘路田就要想办法了，和出品主管、厨务主管沟通，将冰鲜原料变成新菜，力争在没有变质前销售出去，如果冰库库存原料变质产生了浪费，这就是刘路田的失职，酒店损失由他承担。
第四条 针对净料率不稳定的原料（如冰鲜的海鲜）及高档原料（如海参、鲍鱼、龙虾），每天的进货审核要格外严格
比如当天购买的活海参或者龙虾不是很新鲜，当天就死掉了；冰货解冻后，发现里面掺杂很多劣等原料；再如牛肉是注水牛肉等，刘路田没有及时发现以上问题并汇报，就要承担一定责任。 如果由于厨师操作不好，而使合格的产品最后的熟料率低，则由出品主管负责处理。
第五条 针对仓库，要求尽量做到零库存，防止青菜等新鲜原料浪费
如果库存中某种原料将要变质造成损失，刘路田也要积极行动，与出品总监等沟通制作成菜肴销售出去，否则烂在仓库中的原料也要让刘路田来买单。
第六条 针对包席
针对包席，刘路田也要跟进，参与设计包席菜单，尽量将一些边角料的毛利考虑进去，边角料不上宴会，可以送给凉菜房腌渍成开餐凉菜。提前预制的菜品如何存放也要考虑完善，哪一环节出现了问题，损失由刘路田和当事人一并承担。
第七条 针对原料和调料的进价
由于原料和调料是采购定期送货的，刘路田需要不定期去市场，查看送货商给的价格与市场价格的差异，如果高于市场价格，就要及时汇报，由行政总厨处理，如果他没有发现问题，而被总厨发现，他也将会承担一定责任。
刘路田盯着这七点抓酒店毛利，哪么谁盯着他呢？那就是行政总厨冯超，冯超说：“我必须先于他之前，去查销售科的销售数据和毛利数据，经常去市场看原料和调料的价格，随时去仓库和冰库查看原料的新鲜度，
才能及时发现并纠正他的失误。”当冯超接到刘路田的汇报后，证实以上七点确实有一点出现了问题，他则从“购、产、销、存”四个环节查明问题的根源，进行相应处罚。
从后厨管理格局下手 设立成本主管
冯超从后厨管理格局上下手，将以前行政总厨下设的厨师长和出品总监全部撤掉，替换上成本主管、厨务主管和出品主管，（如下图）。 传统酒店管理格局：
冯超将后厨工作划分成四部分：成本（控制毛利）、出品（稳定质量）、厨务（提高执行力）、新菜研发，