运用，战略将是成功的。所以，大前号召管理者，应把注意力放在关键因素上，不要因微枝末节而分心，不要被突发状况而迷惑，不要忙于处理琐事杂务。大前认为，凡是眉毛胡子一把抓的人，不是企业的成功驭手。如果你真正了解企业，就会发现它们都很单纯。举例而言，大型银行在表面上看十分复杂，使人担惊受怕，需要有丰富的高水平的经验。但是剥去重重迷雾就可以看出，银行业务取得成功的关键，无非是找到某种办法，以较低利息积聚资金，尽可能以较高价格发放贷款，也就是找到一个恰当的“混合”，使银行的成本保持在最低水平，而收益保持在最高水平。再比如，在啤酒制造业中，技术差异很小，真正的关键因素往往是营销网络；而在电梯行业中，销售反而不是关键，售后服务则至关重要；在飞机制造业中，毫无疑问，设计的先进程度和质量的好坏是具有决定作用的关键因素。.
大前强调：一个战略思想家绝不允许自己对经营中的关键因素有丝毫疏忽。聚焦于决定主要运行方向的成功关键因素，就叫做战略型思考。企业家的水平就表现在这里。在与自身旗鼓相当的对手竞争中，这种聚焦能力至关重要。比如，丰田公司持续地在组织中根除浪费，日立公司在全公司范围内改善管理，都属于聚焦关键因素的典范。
在确定成功关键因素时，可以从两个方面着手：一是尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔，进而根据市场信号确定关键因素；二是比较赢利公司与亏损公司的不同，然后分析两者之间的区别，找出赢利公司具有而亏损公司没有的因素是什么。
建立相对优势
建立相对优势的方法之一，就是将本公司的产品与每一个竞争对手的产品进行系统地比较。比如，为了查明销量不同的同类产品的奥秘，可以把一个完整的产品全部拆卸，分析每一个零部件的不同之处，以便确定在哪些地方你能取得相对优势。
大前研一以日本彩色胶卷行业为例，来说明如何建立相对优势。日本有三家占主导地位的胶卷公司，其中两家是日本本土公司：富士公司和樱花公司（另一家是柯达公司）。从20世纪50年代开始，曾占一半以上市场份额的樱花胶卷，逐渐被它的两个竞争对手夺去了市场。调查结果表明，问题不是出在产品的质量上，而是出在商标上。在日文里，樱花容易使人联想到色彩柔和、轮廓模糊的粉红色，这就给期望拍出清晰照片的顾客造成心理投射。相反，富士商标会使人自然联想到富士山上明朗的蓝天和白雪。为消除这种商标设计造成的不幸形象，樱花公司通过巨额广告来校正顾客心理，然而却收效甚微。最后，在商标已经定型的前提下，樱花公司开始从产品结构、经济性和顾客的观点出发，寻找相对竞争优势的突破口。终于，樱花公司发现了一条线索。他们的调查表明，在使用额定拍摄36张的胶卷时，最后总会剩下一
到两张未曝光的。而额定拍摄20张的胶卷，也总有一点“余头”。顾客的成本意识在增长，尤其是业余摄影者，使用胶卷时总是想尽力多拍几张。樱花公司决定由此着手，改变生产规格，公司决定生产24张一卷的胶卷，其价格与竞争对手的20张一卷的价格相同。这种产品所增加的成本很低，但却能一下子就吸引住想多拍照片的顾客。即便顾客不计较能否多拍，也肯定会在性价比上改变顾客的看法。不久，樱花公司便扭转了被动的局势。它成功之处就在于建立了相对优势，使顾客的注意力从公司不具有优势的商标方面转向公司可以挖掘出潜力的经济方面。
大前认为，在许多领域都可建立相对优势。为了防止竞争对手模仿，企业应通过合理的全面分析，把现行的经营和服务相结合，在可以模仿的技术或者质量因素以外，附加上不可模仿的服务因素，形成一种以相对优势为基础的有胆有识的战略。
寻求主动出击途径
这条途径最能体现大前研一不断追问和反思的个人风格。世界上任何事情，就怕连续追问三个为什么，而大前恰恰是这种追问的高手。他提出，要打破一个较长时期过分僵化的局面，最好的方法就是逐个列出生产和经营中的基本假设，怀疑它们，问问这些假设是否还继续成立，至少要问问这些假设还是不是企业能够继续生存的关键。
大前认为，战略思考方向的变化有可能产生深远的意义。比如，一个家用电器制造商生产的电热毯随带一个警告：“请勿躺在上面。”公司的一个工程师奇怪，为什么没有人设计一种在通电时能安全躺在上面睡觉的电热毯。正是这个反问，可以推动公司开发出一种新型电热毯，它不仅能在通电时安全躺着睡觉，而且更省电。可以看出，简单的一个“为什么”持续几次，就能找到造成僵局的关键问题。
开拓战略自由度
大前提出，开拓战略自由度需要了解顾客目标功能的转变。比如，对体型缩小的音响设备的偏好超过了以输出功率和音质等性能为标准的偏好——这是索尼公司在市场中不断扩展的原因之一。与此类似，本田公司和其他汽车公司发现，随着时间推移，许多顾客对汽车的偏好，从速度和地位的象征，转向了便利、经济和实用，这就给公司战略提供了重大的发挥余地。大前认为：“扩展思维以找出能满足新目标的自由战略程度，这是新的商业竞争中的先驱者的方法之一。”
大前建议那些战略新手说，不要过多地考虑那些看起来似乎会威胁他们计划的细节问题。他提出的忠告是：记下每一个不确定的要点，并评估它的积极的或消极的后果，如果总体结果并不会受到少数消极因素的影响，那么就不要管它，继续实施计划。
从总体上看，大前研一所说的战略，与其说是一种规划，不如说是一种思维。大前有一句著名的话：战略思维体现一种生活态度。他最终的结论是，战略的制定就是一个人平时思考过程的合乎逻辑的扩展。他认为他的目的就在于通过实践形成某些心理习惯和思维模式，帮助人们从自己的潜意识中释放出创造力，以增加成功的机遇。他的使命，就是要教会人们如何形成解决问题的方法并为他们的公司创造机会。汉迪是这样评价大前的：“他不仅是企业战略大师，对于有意规划未来的人来说，他的宏观思维更可以提供广阔的思考架构”。作为管理咨询师，大前敏锐、率直，清新、简洁。对于以往的管理理论，大前基本上持批判态度。他说：“许多古老而受到尊敬的管理理论、观念和结构正在变得过时。”而这种批判，又是同他的日本性格紧密相关的。尽管大前以世界公民自居，以超越日本人而自豪，但他的思维方式，深深地打上了日本式烙印，包括依赖直觉和洞察力，侧重于全局考察和直观思维方式。他的战略思想，与其说是学术性的理论创新，不如说是日本特色的经营观念。
大前研一的战略大象
大前研一以研究战略而出名，另一个在名气上丝毫不亚于大前的管理学家明茨伯格则对战略管
理进行过认真的梳理。在我们对大前研一的学术贡献进行评价之前，需要先看看明茨伯格的论证。
明茨伯格等人在《战略历程：纵览战略管理学派》一书中，用了一个众所周知的寓言比喻—盲人摸象—贯穿于全书始终。在“女士们先生们，快来看战略管理这只大象”的呼声中，明茨伯格开始了他的战略之旅。明茨伯格深知，任何对局部的观察，不管是看到了象牙还是抱住了象腿，都不足以了解全部，各个不同部分是无法拼接成一个整体的。然而，由于我们并非全知全能，至今没有一个人能够完整地审视整个大象。这样，为了了解整体，必须从局部开始，哪怕是从大象尾巴开始也是必要的。于是，明茨伯格解剖了一个个不同的战略管理流派，一口气列出十大学派，这还不是全部。
在这些局部中，以战略管理著称的大前研一的位置在哪儿？仔细一推敲，就会发现事情有点蹊跷。以钱德勒、安德鲁斯等人为代表的设计学派，强调战略是一个有意识的、深思熟的思维过程，这同大前研一凭借直觉脱口而出的论断几乎风马牛不相及。以安索夫为代表的计划学派，强调战略可以分为不同步骤，需要以分析技术的支持来弄清战略计划的每个细节，最后整合为战略。大前研一的观点可以说正是同计划学派唱反调。以波特为代表的定位学派，用五力分析、价值链和钻石模型等独有的创见，使他的通用战略
风靡全球。至今人们谈到战略往往采用规模化、差异化、成本领先、聚焦市场等典型的波特式语言。然而，对于定位学派这种偏爱计量经济学的做法，大前研一是不屑一顾的。这几个学派，都同大前的思想差之甚远。
比较有点近似于大前的，是来自于经济学家尤其是来自于熊彼特创新理论的企业家学派。这个学派认为，战略是一种远见和洞察力，对于这个学派，明茨伯格自己、本尼斯、德鲁克等人都有贡献。只有这个学派，同大前的思想路径是一致的，但是，明茨伯格在这一章里没有提到大前。这说明起码在明茨伯格那里，尚未把大前研一同企业家学派联系起来。也许，这是明茨伯格的一个疏漏，不过，更有可能是大前没有对企业家进行严格的经济学分析造成的。
以西蒙等人为代表的认知学派（决策学派），用严格的数理逻辑论证人类的认知过程，把直觉和判断力解释为由简单的分析能力凝结为习惯的产物。这种对理性的强调，恰恰同大前鼓吹的非理性直觉相反。对认知学派，明茨伯格也是很不以为然的。他把认知心理学的研究比喻为在路灯下寻找丢失的钥匙。“尽管那里光线很好，却不是他丢钥匙的地方。认知心理学家在明亮的文字协议中寻求心理行为的线索，但答案却已丢失在我们称之为直觉和洞察力的黑暗处。”（P114）以林德布罗姆和詹姆斯·奎因为代表的学习学派，主张战略形成的渐进主义，前者是无序渐进主义，后者是逻辑渐进主义。他们的共同特征是认为战略不是建构的，而是演化形成的，尤其是在实践中习得的。从理论逻辑上说，西蒙和林德布罗姆是衔接的，但是，大前的思想，基本上摒弃了西蒙而同林德布罗姆类似，但又不像林德布罗姆那样强调学习的应急性质，而是鼓吹学习的预见性质。所以，明茨伯格把大前列举在学习学派的范围之中。
另外几个学派，都与大前研一关系不大。在权力学派和文化学派中，权力学派强调的是战略中的政治因素，外部控制、利益相关、战略操纵，还有如网络、集体战略、战略同盟，这些词汇充斥其中。文化学派强调文化，看起来同权力学派不一样，本质上却是同一个套路。文化和权力，实际上是一物两面。权力控制着组织实体，文化凝聚着组织元素。如果说，数理经济学家不是用手去摸出战略大象的样子，而是用曲线来描绘战略大象，那么，政治学家是用棒子驱赶大象，文化学者是用气味嗅觉感知大象。环境学派把战略解释为生态过程，充满了偶然性。这一学派所注重的，是各种条件对战略选择的限制。结构学派则把组织及其环境描述为结构，把战略形成过程描述为转变。它比定位学派更偏向于整体，比学习学派更偏向于综合。钱德勒的《战略与结构》可以看作这派的代表。这些，统统与大前研一思维方式不在一个路子上。
明茨伯格用了形象化的比喻，来说明战略动物园的多样性。设计学派好像蜘蛛，只是在专心致志地编制自己的网。计划学派好像松鼠，一心收集资源为未来作准备。定位学派是庞大的水牛，用自己强壮的身躯傲视一切。企业家学派则认为自己是可以独力战胜水牛的狼。认识学派好像猫头鹰，只是把这一切都看在眼里，进而编织自己的心灵世界。学习学派则好比是猴子，灵巧地寻找树上的果实。权力学派像狮子一样，盯上了战略动物园以外的羚羊。文化学派好像孔雀，只关心自己漂亮的羽毛。环境学派与文化学派有点类似，就像不愿看到危险的鸵鸟。结构学派则像善于变化的变色龙，外观在不停变幻而实质则始终如一。明茨伯格把这些学派都梳理完毕后，人们却发现，战略动物园中根本没有战略大象。也许，生物的进化还会在战略动物园里诞生出更多的新动物，旧动物也会不断变化出新的亚种，但大象在哪里，似乎还没有找见。至于大前研一，尽管他相近于企业家学派和学习学派，但又缺少一点企业家学派的狼性和学习学派的猴性。
明茨伯格的结论是，每个学派都为战略作出了贡献。我们为了了解大象，不得不把注意力聚焦于象牙、身躯、尾巴等等各个部分，而且也有理由把这些局部弄得更清楚。但更重要的是，我们需要超越每个学派的狭隘，需要把这些学派乃至更多的学派结合到一起来掌握战略这只大象。“我们要关心过程与内容、静态的与动态的、约束与启示、个人的认知与集体的思维、计划的与学习的、经济与政治。换句话说，除了探索局部之外，我们还必须对战略形成的整体给予更多的关注。我们可能永远也找不到它，永远也不会真正地看见它的全貌。但我们肯定能看得越来越清楚一些。”（P249）这种综合眼光，这种对战略的整体关注，可以说对我们有着极大的启发。
经过明茨伯格的铺垫，我们就可以看出，大前研一关于战略研究的贡献究竟在哪儿？仍然以大象为比喻，大前研一压根儿不管别的动物学家是怎样描绘大象的，而是自顾自地给我们画出了一幅高度抽象、模模糊糊但又不乏神韵的动物图景，告诉我们，这就是战略大象。而如果仔细一打量，我们会发现他画得完全不像，同我们在经验中得到的战略知识迥异。大前所提供的，是类似于中国的水墨画式的一幅动物图景。它有大象的神韵，却没有大象的实体。不明就里的人一看，很有可能说：这哪儿是大象啊，明明是四不像。
在大前研一之前，日本的企业战略对西方学者来说，有点神秘莫测也有点不可捉摸。所以，有的美国学者（如波特）就曾经断言，日本企业没有战略。对此，明茨伯格以日本的本田公司为例，他剖析了1977年的MBA考试中的本田摩托车案例。问题是：你是否认为以经营摩托车见长的本田应该进军世界汽车行业？当时的情势是汽车市场已经趋于饱和，欧美都有实力强大的竞争对手，而本田公司几乎没有生产汽车的经验，更没有自己的汽车分销系统，所以，标准的课程式回答是否定的。尤其是建立在数据分析基