础上的战略研究，更无法得出本田应该发展汽车业的结论。如果有人提出本田应该进军汽车业，MBA考试绝对不及格。然而，80年代，本田汽车就开始风靡世界。
如果把时间再向前倒推，当本田还在经营摩托车时，这种经营有没有战略前景？欧美的战略分析家也不会看好。在战略研究上曾经取得辉煌业绩、奠定了定位学派基础的波士顿咨询集团，按照他们创立的波士顿矩阵分析，曾把本田摩托定位为中国人称之为“鸡勒”、美国人称之为“瘦狗”的产品，注定前程黯淡，结果却没想到它变成了“明星”，为公司赢得了大量利润，在现实中炙手可热。可见，定位学派对日本企业的战略是隔膜的（尽管后来波特专门研究过日本企业战略以弥补）。正是这种隔膜，招来了明茨伯格对波特的批评：“波特对于战略进程过于狭隘的看法，使他得出了一个令人惊讶的结论，即?日本企业很少有战略，他们都需要学习战略。?如果他这个结论是真的，如果那么多日本企业都是这样，战略怎么能成为企业成功的必要条件呢？在我们看来，根本就不是那么一回事。日本企业不仅不用去学习战略，他们完全胜任给迈克尔·波特讲授战略。”（P84）
最有意思的是，波士顿咨询集团对本田公司的摩托车占领美国市场的解释是：“日本摩托车工业，尤其是该行业的领头羊本田公司，树立了一个坚持始终如一的战略的基本形象。日本制造商的经营哲学就是：通过资本集中和高自动化技术对每一种型号的摩托车大批量生产，从而提高了生产力。因此，他们的市场战略直接指向大批量生产每一种型号的摩托。所以，我们在观察他们时将注意力放在了其发展和市场份额之上。”从这种纯粹经济学的成本分析和市场份额分析，波士顿集团对本田公司的成功给出了一个以规模化战略降低成本、强行进入细分市场的战略解释。然而，写出《日本管理艺术》的理查德·帕斯卡尔，直接询问了本田一位参与美国市场开发的经理。这位经理回答道：“实际上，我们没有任何战略。”本田摩托在美国的成功，是推销员碰运气试出来的。日本人的成功，不在于事先在办公室里进行严密的分析论证并制定出看起来很美的战略规划，而在于推销员和管理层在实际经营活动中的执著信念、坚韧不拔和全身心投入。按照明茨伯格的调侃，就是美国人在论证自己行为的合理性时，日本人却在用常识支配行为。而大前研一，正是把这种常识如何支配行为说出来。
值得我们思考的是，尽管明茨伯格在介绍论证学习学派时没有专门介绍大前研一，但所用的事例几乎同大前研一完全雷同。阿吉里斯、圣吉、野中郁次郎，都被明茨伯格作为战略学习学派的后起之秀来看待。在这里，大前研一、野中郁次郎是作为西安大略大学商学院的玛丽·克罗森、亨利·莱因、罗克利克·怀特的陪衬出现的。普拉哈拉德的核心竞争力，就是学习学派的进一步发挥。而学习学派的特点，是强调战略的习得性质。因此，理解日本企业的战略，不能沿用欧美学者那种数据分析、结构分析、战略设计的老路，而要另辟蹊径。大前研一就用最简单的战略三角形，给出了日本企业战略的另一种答案。在大前那里，
只有信念、直觉、洞察力才是战略的真谛，摆弄数据无济于事。如果从战略的本质来判断，大前强调的创新，接近于企业家学派；大前强调的洞见，接近于学习学派。但是，大前同这两个学派也有区别，区别就在于大前跳出了欧美学者的那种思考模式，而是从现实的企业行为中作出自己的判断。
大前研一对现实中的企业经营是有启发的。不用列举更多的名人，拿迈克尔·波特与大前研一做个比较就可以说明问题。在企业战略上，老板应该听谁的？是听波特的，还是听大前的？依笔者之见，都要听但也不能都听。如果仅仅听了波特的战略分析模式，把各种数据分析过来分析过去，把市场占有率、盈利率、增长率算得无比精确，把现有竞争者、潜在竞争者、顾客和供应商、替代品提供者都研究得十分到位，把政府政策、产业集群弄得清清楚楚，所设计出来的战略，很有可能逻辑上看起来丝丝合扣，经营也不会出现大起大落，但无疑会丧失本田式的扩张机遇。如果仅仅听了大前的战略宏观建构，靠着毅力、执着、第六感觉、敏锐性等等因素进行战略判断，而没有详尽的量化研究，没有相应的技术支撑，也没有满足战略实施的资源条件，有可能会出奇制胜，但更有可能会败走麦城。企业经营需要战略，但绝不是把这些战略专家的套路搬过来就万事大吉。真正的战略，既需要智慧和直觉，也需要缜密和逻辑。国画大师齐白石曾经对他的学生说：学我者生，似我者死。如何得到战略之神韵而忘掉战略之形体，才是大前研一给我们的真正启发。有人模仿比尔·盖茨退学创业，结果不是给世界创造出一个新的微软，而是增加了一个打工者。有人学习乔布斯的技术至上，结果不是发展出苹果公司式的业绩，而是产生了一团乱麻的企业治理结构。大前以逃学的方式练就了自己的自学能力和思维方式，而更多的逃学者却变成了街头混混。这种教训，是我们值得注意的。所以，各个战略学派都能够对我们有所启发，但各个战略学派都不能简单套用。大前研一对企业经营的价值，是一种对现实经营的当头棒喝，而不是一种管理书斋中的真经背诵。
在关注大前研一的时候，我们应当注意到一个不惹眼的事实，他强调直觉和洞见，抛弃甚至鄙夷数据分析，是以他自己受过严格的理工科训练为前提的。当他刚刚接触麦肯锡式的咨询时，他发现，编制资产负债表、进行成本利润的量化分析，比起原子能反应堆的设计来，在数学应用上几乎是小儿科。所以，他能够断然抛弃数据论证而不会违反逻辑。反过来，假如是一个不懂数学的诗人进入管理咨询领域，那他可能就得走另一条路。这种现象十分有趣，正如读通了中国书的鲁迅，却向学生提议“不读中国书”一样。大前研一虽然不讲数据分析，但数学思维早已渗透了他的血脉。所以，在从事战略分析时，如果没有大前那样的数据分析基础，最好不要放弃波特；如果没有波特那种宏观整体的眼光，最好不要放弃大前。
威廉·大内与大前研一：谁揭示了
从20世纪70年代开始，研究日本管理奥秘成为管理学界的一种时尚。在这一方面，威廉·大内的《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》一书具有代表意义，可以同大前研一的系列著作相媲美。
大内的Z理论，立足于从理论上澄清美国学界对日本企业的误解。70年代的美国管理学家，对日本企业往往具有神秘感。一个在战后废墟上重建的社会，以令人瞠目的速度，实现了日本经济的再度崛起。尤其是这种崛起的动力来源，不是照搬美国人引以为自豪的天下老大方式，而是美国人看不起的那种岛国心态下形成的家族生存方式，这就更让美国人捉摸不透。对此，大内以美国教授的身份，同时又以日裔学者对日本的透彻了解，写出了日本企业与美国企业的差异。
按照大内的归纳，日本企业经营不同于美国的地方，首先就是终身雇佣制。这同美国企业的高流动率形成了鲜明的对照。但是，许多人只看到了终身雇佣制的表象，却抓不住它的实质。大内以其对日本文化的谙熟，率先指出，终身雇佣制是日本独特的社会结构和经济结构的产物，美国学不到手，其他国家也学不到手。这一点，很值得那些试图把终身雇佣作为一种管理手段移植到中国来的学者注意。大内解释说，任何公司，都必须形成自己的人员更新机制。终身雇佣的核心，在于“老有所归”，仅仅从退休金的保证角度来解释是不够的。日本的企业，具有着明显的等级性，一个龙头企业的周围，是一批为这个龙头企业提供配件、进行加工的卫星企业。终身雇佣正是这种龙头企业的专利，那些卫星公司就没有这样的运气和条件。从龙头企业退下来的高管乃至中层，出路就是空降到卫星企业充任高管或者顾问。这种机制，很像中国的政府部门以下属的事业单位作为机关人员出路的蓄水池。只有日本传统下形成的等级森严的企业格局，才能够使这种终身雇佣如鱼得水。而这种企业之间的不平等，是美国人难以接受的也无法认可的。
在这样一种企业体制下面，资历的作用就远远大于短期表现。所以，日本的企业，形成了一种不以一时成败论短长的评价和升职体系。对一个员工的评价，不是看他能否迅速带来立竿见影的竞争优势，而是看他能否在较长时间内给公司带来稳定的利益。这样，对于性急的美国人来说是难以理解的，不但提升是一个缓慢的过程，而且受到不公平待遇也要看你能不能默默忍受。当然，这样做的好处就是雇员不需要踩着别人肩膀向上爬，也不需要在老板面前掩饰和伪装。因为掩饰和伪装很难长期保持，能够长期保持的行为就不再是掩饰而已经变成了习惯。对员工最重要的评价，来自于同事的观感。因而，业务技能尽管是必要的，却不是优先的。美国人钻研技能，可能是认为这个技能可以带来利润；而日本人钻研技能，更有可能是认为这个技能可以在同事那里给自己挣回面子。
由此而形成的日本经营管理活动，不大看重专门技能。员工尤其是管理层的培养方向，沿着非职业化的通才道路发展。同美国的专业化要求相比，日本的管理层，注重职务轮换，注重集体决策，注重人际关系。
这种日本企业的管理模式是美国企业无法模仿的，但是，其中体现的管理思想和精神能不能在美国企业中实现，才是大内研究的重点。大内的结论是，美国企业完全可以把日本企业的精神层面学过去，这就是他的Z理论的由来。很多书籍在介绍Z理论时，往往把它说成是日本管理模式，这实际是对大内的误解。大内强调，日本管理是J模式，美国管理是A模式，而所谓Z理论，是J＋A=Z，即日式管理与美式管理的糅合。大内所列举出的Z型公司样板，几乎全部是美国公司，如惠普、通用、德州仪器、英特尔等等。
大前研一同威廉·大内的立足点不一样，结论也不一样。在大前眼里，终身雇佣等等，都不足以说明日本企业的经营特色，只有从日本企业与众不同的战略角度来观察，才能真正了解日本。大前研一的观点已见前文，不再赘述。问题是，大内和大前，这两位都具有日本血统的学者，是谁揭示了日本企业的真谛？
对照大内和大前两人的论述，我们不难发现，他们的观点并不截然对立。相比而言，大内作为美国教授，更多地受到美国管理理论的熏陶；所采用的分析方法，也更接近于英美的那种理性逻辑；甚至Z理论这一名称，基本上是顺延了欧美的概念，是对麦戈雷格X&Y理论的发展，也是对厄威克、马斯洛这两位早就提出过Z理论概念的借用。而大前没有受过严格的学院派管理理论熏陶，半路出家，靠着自己的聪明和敏锐，依赖日本人的思维方式，提出了自己的战略思想。所以，两人的差异主要是方法上的差异，而不是观点上的差异。
大内的Z理论，研究基点是组织。当然，他没有单纯从结构和权威角度研究组织，而是先对组织进行文化分析，进而对组织进行社会分析。所以，大内的研究路线同钱德勒相似，以组织案例来说明组织结构和运行模式，再从组织运行的文化差异中探讨日本企业的特色，然后在美国企业中寻找类似的文化因素，由此提炼出美国企业的发展方向。而大前的战略思想，是从日本企业所提供的产品和服务入手，分析日本企业中的人员和行为，从日本企业的经营经验中反映出来的智慧闪光中，概括出他们的战略形成过程和战略思想实质，采用的是类似于禅宗的顿悟手法。在大内身上，可以看到逻辑，但很少看到灵光；在大前身上，可以看到勤奋，但绝对看不到苦修。大内靠的是学术性，而大前靠的是洞察力。大内毕竟还表现
出学者的严谨，而大前根本就不遵循学术套路。他们二人的成就，大内表现在学术方面，大前表现在思想方面。要理解他们的差别，首先要理解学术和思想的差别。
可以说，大内和大前，都从自己的角度揭示了日本企业的真谛。在理论构建上，大内比大前更完整。相比而言，大前的著作几乎不成体系，东一榔头西一棒子，哪儿是热点往哪儿凑，时尚性大于严肃性。尽管他选择的话题也很严肃甚至很沉重，但他讲述得却很轻松也很普及。但是，大前也有超过大内的地方，这就是大前那些洞见和认识比大内更深刻。比如，按照大内的Z理论，日本企业比美国企业是具有更大优势的，导致大内对日本企业的内在缺陷认识不足，所以他没有预先看到日本经济的衰退迹象。90年代日本的经济产生问题，对大内的理论形成了严重挑战。而大前的脑袋太聪明，他在指出日本的优势时也看到了隐含的不足，对日本后来的经济衰退有一定的前瞻性预示。所以，把大内和大前结合起来，可能会对日本企业经营的特色把握得更完整。
战略领域的天才狂人
在日本的管理学家中，大前研一的名字如雷贯耳。加上这位好说“大话”的学者十分关注中国，动不动就来中国转一圈发表一番震世骇俗的演讲，所以，相当多的中国人，都听说过大前研一，他的书也得到许多人的推荐。这位日本管理学家，可以用两个词来形容，一是“天才”，二是“狂人”。
先说他的“狂”，从大前研一的言行就可以窥见一斑。身为日本人，他偏要声明：“我的户籍是世界，我是一个世界公民，只是恰巧住在日本罢了”。在西方人眼里甚至在中国人眼里，日本人通常都是含蓄内敛的。同日本人打交道，那种鞠躬、“哈咿”、不厌其烦的礼节，会使豪放不羁的人也不得不摒声静气。然而，大前研一的张扬粗犷和口无遮拦，却真正是日本人中间的“另类”，令见惯了世面的西方人也瞠目结舌。英国的《金融时报》这样描述大前研一：“坦率无忌型名人非常稀缺的国度里的一个名人。当绝大部分日本人还在小心翼翼不敢冒犯别人时，大前研一却是生硬率直，有时还单刀直入般地粗鲁。”
再说他的“才”，从大前研一的跳槽经历就可以一览无遗。他本来是搞核物理工程的，是再典型不过的工科专业人士。然而，他似乎在什么地方都要显露一手。他有可能觉得当工程师是一种屈才，所以，只要他感兴趣的事，他都要试一试。例如，他开过公司，当过总经理；风风火火地到处演说，干过形形色色的顾问，还试图推进日本的社会改革，最后成了著作等身的普及作家。在管理咨询业，他似乎先是去当票友，结果一去就做出了大名堂。不过，好像管理学家的头衔还不够，他还想当单簧管演奏家和摩托车骑手，还想竞选东京都知事，还想当政治家……没有什么是他不想干的，工、商、政、学他都掺和过，而且