63.试述制定弹性人力资源规划应重点做好的工作（论述） 1）评估（对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量”。） 2）核心人力资源
弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势，核心人力资源是决定组织生存发展能力的关键因素。
3）预备性支援人员 4）临时人员储备计划
第四章 人员招募、甄选与录用
68.人员招募渠道的类别，各种招聘方法的优缺点：从大方面讲分为：1）外部招募 2）内部招募
国内一般的外部招募渠道包括：校园招募、社会公开招募、人才市场、人才交流会、猎头公司、人才中介机构、职工推荐、主动求职
①招募广告 是在补充各种工作岗位的人员时都可使用的方法，因此应用最为普遍。 具体应注意的几点问题：
1、通过市场调研，选取收效最佳的广告媒体；
2、广告结构要遵循AIDA四个原则，即注意、兴趣、欲望、64.人员招募的概念及其意义（简答）：
人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分。
人员招募的意义在于：为企业补充新鲜血，使企业保持良性循环的重要工作，它还使得社会广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。 65.招募决策的制定：（领会）实质上就是在拟定人员补充政策，目的在于使企业在中长期内，能够合理地、有目标地将企业所需数量。质量和结构的人员补充到可产生的职位空缺上。
66.如何提高招募的有效性（简答）： 1）吸引足够多的求职者 2）选择相宜的招募渠道
企业要检验特定招募渠道的有效性，原则上可以采用以下指标进行评估：
1、一定时期内吸引应聘者的数量。2、目标人选与非目标人选比率。3、从招募到录用的时间。4、每录用一名人选的平均费用。5、参加面试的人数。6、以往各种渠道招募录用的人选的任职期限、职位与业绩表现等。 3）组建一支称职的招募队伍（简答） ①员工招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程 。
②招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。
③招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。 ④表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。
⑤广阔的知识面和专业技术能力。
⑥招募人员其它方面的综合素质，比如对工作过程的把握和控制能力、亲和力、逻辑思维能力、对信息的敏感度、客观公正等，都会影响到是否能甄选到企业所需的人员。 67.招募的基本流程（简答）： 1）对空缺职位进行职位分析 2）确定基本的招募方案
3）拟定招募简章、发布招募信息
发布招募信息的方式有：1）在招募区域内张贴招募简章 2）在电视和广播上发布招募信息 3）在报纸上刊登招募简章 4）在专业杂志上发布 5）举行新闻发布会发布（这种方法适用于的情况：1、需要招募大批人员，包括经营管理者和纯熟工人；2、高薪聘请高级经营管理者。） 6）通过人才市场发布 7）在互联网上发布
和行动。
3、招募广告的内容应根据拟录用职位说明书编制。 4、广告设计要突出企业标识。
5、在使用令人鼓舞和印象深刻的广告语。
②人才交流会 企业可以通过参加人才交流会直接获得大量应聘者的相关资料，既节省招募费用，也可缩短招募周期。 ③校园招募
应注意以下几点：a选派能力比较强的招募人员。b对工作申请人的答复要及时。c公司各项政策要体现出公平、诚实和人性化。
缺点：是费钱费时，需要事先安排好时间表，准备好宣传手册，还要做好面试记录） ④职业介绍机构
⑤雇员推荐和申请人自荐 ⑥猎头公司
69.内部招募（论述）
国内很多企业开始实施的内部竞聘上岗，在一定程度可以看成是内部招募的有效方式之一。
1、内部招募候选人填补职位空缺的优点：
①得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。
②内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。 ③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。
④许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。
2、内部提升（招募）的不足之处 ：
①近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行 ②那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。
③当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。 ④浪费时间
⑤如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。
3、内部提升人员需具备的条件 ：
1）企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度 2）企业文化鼓励员工个人不断上进 3）系统和完善人员晋升和提拔制度
70.人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和用人标准，选用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。 71.人员甄选的意义：
1）实现人与事的科学结合 2）形成人员队伍的合理结构，实现共事人的宇航局切配合 3）保证人员个体素质优良，
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使人力资源管理活动顺利进行
员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。
人与人之间的差别，使得有必要对人员的体力、技巧、能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。
心理学家约翰?霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分为六种基本类型。（现实、研究、社会、企业、传统和艺术型）
结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性和职业环境的匹配程度。
72.人员甄选的方法有(多选)：简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄选办法。
1）简历筛选:包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等(多选) 5）签订试用合同或聘用合同
74.签订试用合同或聘用合同的内容：1）被聘者的职责、权限、任务。 2）被聘者的经济收入、保险、福利待遇等。 3）试用期、聘用期限。 4）聘用合同变更的条件及违背合同时双方应承担的责任。 5）双方认为需要规定的其他事项。 6）做出遵守规章和保护公司秘密、知识产权的承诺并签订连带责任保证书。
第五章 人员测评方法
75.人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它通过履历判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价。针对特定的人力资源管理目的，运用多种科学的方法收集被测评者在主要活动领域的表征信息，对个体进行多方面的系统评价，从而为人力资源管理与开发提供参考依据。 简历筛选应注意哪些问题？（简答） ①求职者的就业历史，并确认是否有空白时间，在面试或背景调查时核实出现这一空白时段的原因以及求职者在这一时段的活动内容。
②工作变化的频率；
③审核简历中职责描述不够具体的地方 ④审核简历中表达模糊的地方。
2）测试甄选（测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、个性与兴趣测试；3、成就测试）
能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。特殊认知能力，也称特殊心理能力。
人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验的开放性。
成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的检测。
3）面试甄选（论述题）
为提高面试质量，面试人员要做好以下几方面的工作：（简答题）
1、阅读工作规范和职位说明书； 2、评价求职申请表；
3、设计面试提纲（面试提纲是面试效果和效率的保证） 4、拟定面试评价表； 5、面试过程的控制； 6、面试结果的处理；
7、常见的面试错误（如第一印象效应、夸大应聘者的负面信息、晕轮效应、对比效应、权重错置、忽视应聘者的非语言信息等。）
73.人员录用的各环节的意义（简答）： 1）背景调查 2）体检
3）做出录用决策
★当候选人在素质差不多时，要做出录用决策时应（人员录用应注意的问题）：
1、重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力 2、在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机
3、不用超过任职资格条件过高的人。 4、当对候选人缺乏足够信心时，不能将就
5、尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意风 6、如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。 4）通知应聘者
76.人员测评的发展历程 1）最早的人才测评思想
《礼记》中记载在我国周代就已经采用“试射”的方式选拔文武官员。 2）西方现代人员测评的发展： 西方现代人员测评的发展：1905年法国心理学家比奈—世界上第一个智力测验量表——“比奈—西蒙量表”诞生。 1927年美国学者斯特朗编制出了世界上第一职业兴趣测验表——“斯特朗男性职业兴趣量表” 3）★我国人员测评的发展：
1、复苏阶段（1980-1988）此阶段的特点是从恢复心理测验开始，
2、初步应用阶段（1989-1992）此阶段的一个显著标志是国家公务员录用考试制度开始建立。
3、繁荣发展阶段（1993-至今）在这种背景下，人才测评更为企业所关注，它们也开始普遍地重视和应用人才测评技术了。
77. ★人员测评的功能（简答）：
1）甄别和评定功能 这是人才测评最直接、最基础的功能。
2）诊断和反馈功能
3）预测功能 这种预测的有效性取决于人才素质特征的稳定程度和测评工具的效度。 78.人才测评的作用：（简答）
人才测评最主要的作用，是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人力资源决策的基本工具。
1） 配置人才资源 2） 推动人才开发 3）调节人才市场 79.人员测评的基本原理包括：测评的理论基础和测评工具的测量指标两项基本内容。 80.人员测评的理论基础（简答）：
1）人员测评得以实施的原因：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。 2）人员测评是一种间接、客观和相对的测量手段 81.测评过程的主要衡量指标（名词、选择）： 1）误差 2）信度
是评价一项测验可靠与否的一个指标。它是反映测验结果受随机误差影响程度的指标
针对误差的不同来源，我们常用下面的信度衡量测验结果的可靠程度： 1）复本信度 2）重测信度 3）评分者信度：是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。 3）效度（效度的作用比信度更为更要。）
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4）效度与信度的比较
误差有两种：1、系统误差，它是稳定存在的误差，直接影响到测量的准确性，也就是影响到测量的效度。2、另一种是随机误差，它是由偶然因素导致的，它影响到测量结果的一致性和准确性，所以同时影响到信度和效度。 5）项目分析（项目分析可以分为定性分析和定量分析） 6）常模 这个可以用来参照的分数标准就是常模 82.人员测评的类型按测评目的和用途分为★（简答）： 1）选拔性测评（以选拔优秀人员为目的。这是人力资源管理活动经常要使用的一种测评。
特点：1、整个测评强调区分性质。2、测评过程强调1）非结构化面试（也称作“非引导性面试”、“非指导性面试”，它是指面试中没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现声普查试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。） 2）结构化面试（也称作“引导化面试”，它根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化的问题按一定的顺序提问应试者。） 结构化面试中面试项目一般集中于以下内容：
1）语言表达能力 2）反应速度与应变能力 3）分析判定与综合概括能力 4）实践经验与专业特长 5）仪表风度 6）客观性。3、结果可是分数也可是等级。
基本原测：1、公正性；2、差异性；3、准确性；4、可比性）
2）配置性测评（即针对需配置的职位对任职者的素质要求高计测试，对人员进测评的一种测评方法。是以人员合理配置为目的）
3）开发性测评（是一种开发人员素质为目的的测评。） 4）诊断性测评 （是以了解素质现状为目的的测评 5）鉴定性测评 （鉴定性测评经常穿插在选择测评与配置性测评中使用。原则：1、全面性原则 2、充足性原则 3、权威性原则。）
83.测评内容的确定主要通过工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等来完成。测评内容是指测评所要获取信息的具体对象与范围，它具有相对性。测评内容的确定是以测评目的以及所要测评的人员的个体特点为依据的。
84.测评内容常用的维度有（简答）：
1）身体素质：强度，速度，耐力，灵活性。 2）心理素质：智力，个性，观念。 3）文化素质：结构，水平，品行。 4）技能素质：种类，技能，效果。 5）能力素质：种类，水平，效果。
85.测评内容的筛选时应留意以下几项原则： 1）相关原则（与测评目的有关） 2）明确原则（界定清楚表达准确
3）科学原则（内容的取舍应该有理有据） 4）独立原则（内容之间各自独立） 5）实用原则（操作简使、经济实用）
86.测评内容的操作化：是指把测评内容转化为可以测量的指标的过程。
测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系。测评内容是人员测评体系的基础，测评要素是测评内容的分解，测评指标是可以用来观察和操作的项目，评分标准是具体操作中的尺度。
87.人员测评的常用工具包括：纸笔测试、面试、心理测验、基于模拟的测试等几种类型。
一、标准化的纸笔测试：是一种最古老而又最基本的测试法。 一般来说，在人员招聘和选拔中，测查知识、技能的纸笔测试往往作为应聘者初次竞争的工具，合格者才能获得面试或下一轮测试的资格 二、面试
是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人员测量方法。已成为所有测评技术中使用最为广泛的一种。
★面试有以下几种基本类型：
知识的广度与深度 7）事业进取心 8）工作态度与求职动机 9）兴趣爱好与活力。
3）情境面试（指在面试过程中，给申请者提出一种假定情况，请他们做出相应的回答。）
4）行为描述面试（与情境面试不同，行为描述面试着重于真实的工作事例。前者给予假设，后者询问在实际情况下，应聘者做了些什么。）
5）系列面试（指企业要求在做出录用前，必须有几个人对求职者进行面试。）
6）小组面试（是由一组面试官对一位侯选人进行询问和观察的面试。）
7）压力面试（是在第二次世界大战中发明的，它的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做出反应） 8）计算机辅助面试（作为传统面试的补充） 9）一些有关面试的建议 三、心理测验：
是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确下的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。 1、标准化测验
通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类：
1）人格测验 2）智力测验 3）能力倾向测验 4）其他心理素质测验（如兴趣测验、价值观测试、态度测评等。） 2、投射测验
投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。
常用的投射测验有：1）主题统觉测验 2）罗夏墨迹测验 3）故事解释测验 四、基于模拟的测试 情景模拟是通过设置一种真实的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成任务，在这个过程中，测试者根据被测试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来判断被试者的各项素质特征，并预测其在拟聘岗上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要选用于管理人员和某些专业人员。
常用的情景模拟测验有： 1）公写处理 公文处理测验中需注意的事项：1）适用对象为中、高级管理人员 2）可从技能角度和业务角度对管理人员进行测查 3）对评分者要求较高，要保证测评结果的客观和公正。
2）无领导小组讨论
无领导小组测验需注意的事项：1）评分者在评分时不应有特殊的偏见 2）评分过程中，要求多名评分者对同
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一被试者的不同能力要素打分，取其平均值作为最后得分。
3）角色扮演
4）管理者游戏 五、管理评价中心 88.管理评价中心及其特点和适用对象（简答） 管理评价中心是一套人员测评程度，而不是具体的工具，更不是某个地方的名称。
评价中心的最大特点是注重情景模拟。
用管理评价中心进行人员测评通常需要两三天的时间。在这期间，被试者组成一个小组，由一组测试人员对他们进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个评价中心系统观察的基础绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。 96.绩效考核的功能：
1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。） 2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。）
97.从心理学的角度来看绩效的特点有：1）导向性 2）反馈性 3）恐惧性
考核的导向性指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始前很长时间就确定下来。 考核的反馈性是指明要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，上综合得到的。
89.评价中心所测的要素包括：1）管理技能 2）人际技能 3）认知能力 4）工作与职业动机 5）个性特征 6）领导能力 7）绩效特征
各工具的特点和应用中的优缺点、能够设计结构化面试问卷
第六章 绩效考核与管理
90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。绩效的根基都来源于员工的绩效。（单选） 91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。（单选）
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。（单）
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。（单） 93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
94.绩效管理所强调有（简答）：
1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高
3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。
95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：
1）为员工的升降调离提供依据 2）组织对员工绩效考核的反馈
3）对员工和团队对组织的贡献进行评估 4）为员工的薪酬决策提供依据
5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6）了解员工和团队的培训教育的需要 7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估
8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
哪些方面加以改善，提高工作的有效性。
考核的惧怕性是指明考核给员工带来了心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为作用。 98.绩效考核的原则： 1、“三公”原则 绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。 2、有效沟通原则
3、全员参与原则 绩效考核活动绝对不仅仅是人力资源部门的职责，绩效考核应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。
4、上级考核与同级考核并用原则 99.绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三部分内容。（论述） 计划：1、确定工作要项； 2、确定绩效标准 实施：1、绩效辅导； 2、考核实施；3、绩效面谈反馈 应用：1、结果用于人力资源各环节； 2、绩效改进计划 一、确定工作要项
工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不是很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择一般不超过4~8个。一般是根据工作说明书来确定的。
二、确定绩效标准 1、绩效标准的设定
这些标准应该以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足于企业长远的发展目标，以便在实际操作过程中既起到衡量基准的作用，又发挥应有的行为引导功能。具体的做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。 2、绩效标准设定的注意事项（选择）：1）要明确 2）。要可衡量 3）要切合实际 4）要难度适中 5）要有区分度 3、一个良好的绩效计划应该包括以下内容：
①员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？ ②达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？ ③如何评价这些结果是好是坏？ ④如何收集员工工作结果的信息？ 三、绩效辅导
这个中间环节是绩效考核循环中耗时最长、最关键的一个环节。具体主要包括两个方面的工作： A．绩效沟通：
绩效沟通主要有两个目的：1）计划跟进与调整 2）过程辅导与激励 B．数据收集：
收集和记录员工的绩效信息主要有的原因：1）提供绩效评估的事实依据2）提供绩效改进的有利依据3）发现优秀绩效和不良绩效产生的原因
随时收集员工绩效的相关数据，收集方法包括：1）
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观察法 2）工作记录法 3）关键事件法 4）相关人员反馈法。
四、考核实施
考核实施就是对被考核者的绩效状况进行评定，一般来说包括以下内容：
1）确定考核者
2）确定考核周期和方法 评估方法有：
1）上级评估，这是传统考核方式，也是绩效考核制度的核心所在。
2）自我评估，这种方法的优点在于能够提高员工在绩效考核中的参与程度。
3）下级评估，用于对管理人员的评价
4）同事评估，适用于服务业或组织的营销公关部门 5）顾客评估
★建立行为锚定等级评价法的步骤（简答） 1）选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。 2）获取要害事件
3）将要害事件分配到评定要素中去
4）将另外一组人对要害事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的要害事件保留下来，作为最后的关键事件
5）保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。 绩效考核的方法多种多样，以上几种是比较常用的考核方法。另外还有三种：①行为观察评价法 ②组织行为修正法 ③评价中心法
101.★绩效考核模式的新趋势：
1）360度反馈评价 也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。
360度反馈评价主要应该服务于员工的发展，而不是6）二级评估与小组评估 五、绩效面谈反馈 六、结果应用： 1、在人力资源管理各环节中的用途 绩效考核的结果可以作为工资等级晋升（降）和绩效工资发放的直接依据，与薪酬制度接轨
2、制定绩效改进计划
在制定绩效改进时应该注意以下要点：①切合实际。②时间约束。③具体明确。 3、绩效计划修订 100.★常用的考核方法：（应用） 1、图表评定法
是考核绩效中最简单也是最常用的工具。图表评价法操作起来比较简单，但由于等级之间的区分没有足够明确的标准，评估的时候对考核者的依赖太大，主观色彩较重 2、交替排序法
即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。 3、配对比较法
这种方法的优势在于得到的考核结果更加可靠，但是它适合于人数不多的组织否将是一件非常繁琐的工作 4、强制分布法
实施强制分布法的主要目的就是在员工之间形成更大的绩效等级差别。（选择） 但是，若部门中优秀员工很多，这种方法就不太适合，否则会挫伤员工的工作积极性甚至会导致优秀员工的流失。
交替排序法、配对比较法和等级分布法都是一种相对考核标准的方法。绝对考核标准（比如图表评定法）能够反映员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样，绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。 5、关键事件法
由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。（选择）关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充，但就它本身来说，在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。
关键事件法的优点：1）为管理人员向下属解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。 2）具有说服力 3）清楚地展示员工是如何消除不良绩效的 6、行为锚定等级评价法
这是一种基于关键事件法的量化的评定方法，将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。
对员工进行人事管理，如提升、工资确定或绩效考核等。 作用：
1、要求员工提供反馈促进了组织的参与
2、强化了领导的优良绩效，运用一套多个评定者系统，上级就可以承担更重要的角色。 3、增进了对领导反馈的兴趣
4、在领导者和他们的下级、同事、顾客和上级之间促成良好沟通
5、领导行为的改善
6、将组织文化更具参与性变革
7、在正式的绩效考核中注入更多的输入 8、综合性强 9、信息质量可靠
10、推动全面质量管理
11、减少偏见对考核结果的不良影响 12、增强员工的自我发展意识。 2）平衡记分卡
是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出。它的核心思想就通过财务（financial）、客户（customers）、内部经营过程（internal business progress）、学习与成长 四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。 102.绩效考核中可能存在的问题及解决的方法（论述） 问题：
1）工作绩效考核标准不明确
这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一 ，解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。如果可能的话 ，最好能进一步就每一评价要素的等级区分作出说明。 2）晕轮效应
某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低，在实践中解决这一问题的有效办法是，要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题，以便督促其有意识地去避免这一问题的出现。 3）居中趋势
居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级。避免这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评定法。 4）偏松或偏紧倾向
避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例
5）评价者的个人偏见
被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的
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