评价。这些实际上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的
6）员工过去的绩效状况
考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入第七章 薪酬管理
109.薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。实质上是组织和员工间一种交为主的印象，而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就难以改变。 注意避免（简答）：
① 要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识
地加以避免
② 要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工
具分别有其优缺点，可以考虑集中工具的综合使用 ③ 要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训。
④要排出一些外部因素对绩效评价的影响，比如时间约束的强度、员工流动率的高低等。 103.绩效面谈的目的一般有：（简答题）
1、让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据
2、给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助
3、共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。 104.★绩效面谈的主要类型：
1、以制定开发计划为目的的绩效面谈 在这种面谈中，被考核者的工作绩效是令人满意的，并且即将被提升。 2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈 这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满意，但却暂时不能得到提升的员工。
3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈 当员工的工作绩效不令人满意，但有改善的可能时，进行绩效面谈的目的就是制定一个行动绩效来改善当前的这种令人失望的绩效状况。
105.面谈准备包括：1）管理人员的心理预备和资料预备 2）让员工做好预备 3）选择面谈时间和地点 106. 如何进行绩效面谈： 1）营造良好的面谈氛围 2）说明面谈的目的 3）告知考核的结果
4）请下属自述原因，主管说取意见 5）制定绩效改进计划 6）结束面谈
7）整理面谈记录，向上级主管报告。 107.绩效面谈应注意事项（主持面谈的管理人员在面谈中注意）：
1）真城，建立和维护信任关系 2）谈话要直接而详细 3）双向沟通，多问少讲 4）提出建设性意见。
108.衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑：
1、信度 是绩效考核系统一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准确性程度。信度要求主要体现在再测信度和评估者信度上。
2、效度 是衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能侧量出自已所要测量的工作绩效的所有方面。这一效度常常被称为内容效度。
3、可接受度 反映组织员工（包括考核者和被考核者）对绩效考核系统的认可程度和按受度。
4、完备性 指绩效管理系统用于不同考核目的的信息能力。
易。
110.薪酬的作用（吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标）（简答）：
1）补偿劳动消耗2）吸引和留住人才3）保持员工良好的工作情绪4）合理配置人力资本 111.薪酬管理的原则（简答）：
1）公平性原则 薪酬需实现外部、内部和员工公平。 外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同组织中类似职位的薪酬水平基本相同。
内部公平是指同一组织不同职位所获得薪酬与职位贡献成正比。
员工公平是指同一组织中相同职位的人所获得薪酬可比。 2）竞争性原则 3）激励性原则 4）从实际出发的原则 112.薪酬的组成部分包括：
1、基本工资是指报酬中相对不变的那部分。
2、绩效工资是报酬中的变动部分，它是随员工工作绩效的变化而变化，是基本工资之外的增加部分，反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。
3、激励工资是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到间就已经确定，通过支付工资达到影响员工将来行为的作用。对于超额完成工作部分设立的悬赏。
4、福利是一种固定的劳动在本，又叫做间接薪酬。包括国家法定福利和组织自愿福利两部分。 113.薪酬体系的影响因素（简答）：1）战略 2）职位 3）素质 4）绩效 5）市场
114.战略对薪酬的影响（简答）：
战略直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。 １）组织发展阶段与薪酬体系 1）创业阶段（基本工资和福利所占的比重要小，而绩效工资所占的比重大，因此激励工资部分所占比重往往也很大）
2）快速成长阶段（这一时间对于薪酬的内外部竞争力都有较高的要求）
3）成熟阶段（这些组织提供较有竞争力的基本工资、激励工资和福利。）
4）衰退阶段（组织为了加强成本控制，应在较低的基本工资之上，将奖金发放与成本控制相结合，从而获利，转移阵地） ２）组织战略与薪酬战略选择：1）市场领先 2）市场滞后 3）市场匹配 115.职位对薪酬的影响
职位指一组工作职责、任职资格相类似的岗位。职位以职责为中心，反映对组织的价值贡献。
常见的一种根据职位状况确定薪酬水平的做法是以职位评价为基础的薪酬确定法。职位主要影响薪酬中的基本工资部分的设计。
116.资质对薪酬的影响
是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。 资质的构成包括： 1）知识（知），指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 2）能力（能），指一个人拥有完成某件事情的实际本领。
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3）态度（愿），心理或情感状态。 117.绩效对薪酬的影响
绩效反映员工对于职位职责的实现程度，是衡量员工对组织做出的贡献的关键因素，绩效的高低应直接反映在薪酬水平上并有明显的差异。 118.市场对薪酬的影响
市场，首先，薪酬水平的高低取决于某一地区的劳动力市场供求状况；
其次，由于对劳动力的需求是对产品需求的一种派生需求，薪酬支付实际上是组织进行生产的成本支出，因此薪酬水平又受到组织生产产品的市场价格的影响。市场因素还需考虑地区经济发展水平、行业因素及政府法规的影响。
120.薪酬体系设计（论述） 一、薪酬调查
相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况。 设计等级重叠的做法使低等级的员工由于业绩或资历的优越而获得与更高等级的员工同样的薪酬水平，从而实现与划定薪酬浮动幅度相类似的激励作用。
121．关键工作的特点：1）对于员工和组织都重要 2）具有稳定的工作内容 3）被用于薪酬决定中的薪酬调查 4）在组织中普遍存在
122.工作评价的主要步骤：
1）收集有关工作信息，其主要信息来源于工作说明书。 2）选择工作评价人员，组成工作评价委员会。 3）使用工作评价系统对工作进行评价。
4）评价结果回顾，以确保结果的合理性和一致性。 123．常见的薪酬模式的概念及其优缺点（论述）： 一、职位工资制
目前从世界范围来看，使用最多的是职位工资制（单选） 薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
目前我国的薪酬调查机构有：1）政府部门 2）管理咨询机构 3）媒体 4）学术研究机构
薪酬调查的意义：1）了解竞争对手的薪资情况 2）保持薪酬合理的“度”
薪资调查的目的（简答）：1）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。 2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。 3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。 二、确定每个职位的相对价值
工作评价的方法和技术（衡量工作价值的典型方法是工作评价）（单选）
工作评价系统一般包括的内容：1）薪酬要素 2）根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案
★常见的工作评价方法有：
1）工作重要性排序法 是最早的系统，也是最简单的系统，其中最常用的排序是让评估者根据工作重要性的顺序，分别做成标明各种工作义务和责任的卡
2）工作分类法 组织就可以根据不同的工作类别而不是具体的工作确定薪酬水平
3）要素计点法 是一个定量的工作评价过程，通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。 要素计点法是现阶段通常使用的工作评价方法的原因（长处）（选择）：①通用性好②比较客观③稳定性较强 4）要素比较法 它与要素计点法的不同之处在于，被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。
三、将类似职位归入同—工资等级
四、确定每—工资级别表示的工资水平——工资曲线 工作曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达，即：将工资与工作评价的点数直接挂钩。
五、确定薪酬浮动幅度
这一步就是确定出处于同一薪酬先进经验的不同员工的薪酬可能的浮动范围。 六、设计等级重叠
重叠是指一个薪酬先进经验的最低工资水平比现之
职位工资制主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬 优点：a. 同岗同酬，内部公平性比较强b. 职位晋升，薪级也是晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
缺点：a.如果员工长期得不到晋升，会影响工作积极性b.随着组织中人才作用增大，不同的人会使职位表现出不同价值，关键人才的保留和吸引成为需解决的问题。
二、技能工资制 这种模式将人的资质或素质作为确定工资等级结构的主要依据（单选）
这种薪酬模式，适合于知识型、技能型员工组织（单选） 优点：a.员工注重自身素质b.不愿在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，有利于留住人才。 缺点：a.界定和评价资质不容易，成本高。b.对已达到技能顶端的人才如何进一步激励的问题。 三、绩效工资制
在确定薪酬时，主要依据绩效结果。 缺点：（简答题） 1、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。 2、绩效与能力和态度并不完全相等。
3、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素
4、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，很难用绩效衡量。
5、导致机会机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。
四、计时工资制 是根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。 五、计件工资制 计件工资制是把员工的报酬同其产量（件数）直接挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。
计件工资制通常也是针对操作性工人而使用，另外营销人员根据销售额获得的工资也是计件工资的一种形式。 优点和特点：（简答题）
①将劳动报酬与劳动成果最直接的联系在一起。
②计件工资的计算与分配的实现都有详细、明确的规定，在工资分配上有很高透明度。
③工资收入直接取决于员工在单位时间内的合格产品数量，因此可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果，努力提高劳动技能，提高生产率。 缺点：
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①劳动者很多劳动成果无法很直接体现在产品或销售额上。
②员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标。
③在单位处于盈亏分界点或利润为负值时，产品越多亏损越大，计件工资难以为继。
④容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性降低。 ⑤由于单位经济效益下降，造成计件单价下降，将直接影响工人生产积极性，甚至使生产陷入恶性循环。
124．整体薪酬激励计划主要的方式：1）以节约成本为基础 2）以分享利润为基础 一、斯坎伦计划
1、这是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖励的的两部发动机。
2、员工持股计划是向员工提供组织股票所有权的计划。选择这种计划的组织一般是上市组织，也包括内部发行股票的组织，这是目前在激励员工方面应用最普遍的员工所有权形式，是一种新型的财产组织形式。
3、在国内，由于长期以来并没有明确的法律法规对员工持股的管理和动作进行指导和规范，国内组织的员工持股计划还停留在摸索和尝试阶段，并没有一种普遍适用的形式。
4、员工持股计划的目的：（简答题）
①让员工分担组织的风险②让员工分享组织的成功③奖励为组织持续贡献的员工，让其不断地为股东创造更多的价值
④不断吸纳人才、留住人才、合理使用人才，提升组织核激励计划，它是由约瑟夫斯坎伦在1937年提出的。 2、斯坎伦计划更乐于将员工看成是合伙人而不仅仅是完成组织交付任务的劳动工具。
3、斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的，当劳动成本占该成本所产生的销售额的比率低于某一特定的标准时，组织和员工就可以共同分享节约所得。 4、斯坎伦计划的四项最基本的原则：1）一致性 2）能力 3）参与制 4）公平性
5、所以该奖励计划适用于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的组织。
二、拉克计划 它的假设是：工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。
拉克计划主张研究组织过支几年的记录，以其中工资总额占生产价值（净产值）的比例为标准比例，以确定奖金的数目。
三、收益分享计划
1、鼓励员工共同努力以达到组织的生产率目标，同时在员工和组织之间分享成本削减带来的额外收益。 2、斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。
3、收益分享计划与利润分享计划的相同：收益分享计划也鼓励员工在以个人绩效为导向的报酬计划下，去追求更大范围的目标，但是，收益分享计划更多的是像个人奖励计划那样对员工进行激励。 四、利润分享计划
1、根据这个计划，如果组织利润超过某个最低水平，员工们就可以获得奖金。奖金数量是超额利润的某个百分比。
2、在实施利润分享计划时，组织面考虑三方面的问题：①员工分享利润的比例 ②分配方式 ③支付形式 （多选）
3、一般组织在制定利润分享计划时就会明确一个具体的利润分配总额，员工可以分享利润的5%~50%不等的数额。 4、利润分享计划可以采用现金现付制或递延制或二者相结合的方式。（多选）
5、在某些国家，员工离开组织时若尚未退休，则这笔奖金不会发给员工，这对员工的跳槽形成了约束。 6、收益分享计划和利润分享计划的区别在于：（简答题） 利润分享计划是按照组织收入制定的某一公式来分配报酬；使用某一群体或工厂的绩效衡量因素。
收益分享计划是根据组织利润制定的某一共识来分配报酬，可以用现金支付，也可用股权代替现金；使用组织层面上的绩效衡量因素。 五、员工持股计划
1、员工持股计划与风险资本被认为是带动硅谷高速成长
心竞争力。
5、员工持股的激励力度大于其他报酬形式的原因有：①其回报的长期性 ②其回报的不确定性 ③有足够大的倾斜度
六、股票期权计划
股票期权是指明组织的所有者在组织经营者的经营业绩达到一定的要求时，对其在一定时期内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式。可以分为非激励型股票期和激励型股票期权两种。
员工持股计划与股票期权的对比，员工持股计划面向组织全体员工；股票期权所激励的只是组织的少数高层经营者。 七、其他
其它的计划：1、风险工资计划 2、平衡记分卡
第八章 员工培训
125．培训的概念和目的（简答）
培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。
企业将培训用于实现两个新的目的。 首先，向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能等。
其次，更多的企业利用培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。
126．培训的内容有：
①职业技能 主要包括基本知识技能和专业知识技能。企业应把培训的重点放在专业知识和技能上。
②职业品质 主要包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等，这些必须和本企业的文化相符合。 ③培训内容的针对性：
1）上层管理者的职者是对整个企业管理全面负责。 2）基层管理人员在企业中处于桥梁位置，要首重培养他们管理技能和有效工作的方法。
3）各类专业人员有自己的业务活动范围，培训中要注意更新他们的知识、提高技能，还要培训他们的大局观。 4）一般员工应根据工作说明书和规范要求，培训他们的操作技能。
127．培训类型：
1）岗前培训 是以企业新录用的员工为对象的集中培训。
岗前培训要为员工提供的信息有两个方面：①由人力资源部门提供的信息②由新员工所在部门提供的信息。 2）在岗培训 是员工在不脱离工作岗位的情况下，由
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部门经理、业务主管或其他经验丰富、技术过硬的员工在日常工作过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导。
在岗培训的步骤：
1）解释工作程序，让员工在掌握具体工作前对整个过程有一个了解。
2）给员工演示整个过程。
3）演示结束后，鼓励员工提问。 4）让员工自己动手做。
5）继续观察员工的工作，并提出反馈意见，直到培训者 ３、前瞻性培训需求分析 可能会由于工作调动、职位的晋升或适应工作内容的变化等原因需要进行培训。 除上述方法外，决定培训需求的方法还有：主管的培训建议报告、人事记录、问卷调查、成就测验等。 二、培训计划制定的内容 １、培训对象 ①人员数量。②人员分类③经过培训能大幅度提高工作绩效的人参加培训。
培训对象是培训活动的主要成本因素，必须认真选择、精确计算。
２、培训目标 目标应包括的要素有：１、操作。２、要受训者双方都对操作过程感到满意为止。
在岗培训是将学习和应用直接结合起来的一种培训形式。受训者能够迅速得到工作绩效的反馈，学习效果好。在岗培训有时候会打乱正常的工作流程。而工作流程又往往限制了在岗培训。
3）离岗培训 是员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能，其中，外派培训是离岗培训的重要形式之一。
4）员工业余自学 128．有关学习的理论分为：1）经典条件反射理论 2）操作条件反射理论 3）社会学习理论
１、经典条件反射理论 是俄国生物学家伊万?巴甫洛夫进行的，他的研究主要是教会狗听到铃声后做出分泌唾液的反应。
２操作条件反射理论 它认为行为是其结果的函数。哈佛大学心理学家斯金纳是这一理论的创始人。斯金纳认为行为并不是由反射或先天决定的，会增加这种行为的频率。如果人们的行为得到了积极的强化，则最有可能重复这种令人满足的行为。如果奖励紧跟在恰当的反应之后，会最为有效。
３、社会学习理论 个体不仅是通过直接经验进行学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。社会学习理论是操作性条件反射的扩展。榜样影响是社会学习理论的核心，榜样对个体的影响包括的过程：①注意过程。②保持过程。③动力复制过程。④强化过程。
从学习理论的讨论中获得的启发：
１）实践的机会，亲身实践是掌握所学知识和技能的重要环节。
２）榜样的示范，榜样的行为被认为是理想和恰当的行为模式。３）及时的反馈和强化，反馈对于提高培训效果是非常重要的。
129．员工培训的基本程序是：1）培训需求分析2）制定培训计划3）设计培训课程4）培训效果评估 一、培训需求分析
培训需求分析的层次（简答）：1）员工层次 2）企业层次 3）战略层次
培训需求分析的几种方法（简答）：
１、任务分析 是以确定工作中需要哪些知识和技能，主要适用于决定新员工需要哪些培训。由于工作说明书记载着各岗位的职责和工作所需的资格条件，因此，它可以作为决定培训需求的起始依据。
２、绩效分析 主要适用于决定现职员工的培训需求。所谓绩效分析是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效间是否存在偏差，然后决定是否可通过培训来纠正偏差。
绩效分析包括的步骤有：①绩效评估，以确认绩效偏差存在。②成本分析。③绩效偏差的原因分析。④开始解决“不能做”的问题。
标准。
３、培训时间 ４、培训实施机构
５、培训方法、课程和教材 ６、培训设施
三、培训课程设计
1、培训课设计程序
现代培训课程设计的基本程序是：在需求调查与分析的基础上，明确课程的具体目标，根据目标的要求，安排课程内容，确定教学模式，组织课程实施者，准备培训教材，选择课程策略，制定课程评价标准，分配时间，安排场地。
2、培训课设计的九要素
①课程目标 ②课程内容 ③教材 ④课程实施模式 ⑤培训策略 ⑥课程评价 ⑦组织形式 ⑧时间⑨空间，指培训场地。
3、培训课设计注意事项 ①培训课程的效益和回报
最有效的培训课程应始终把受成资本的一种形式来看待，把培训作为使这种资本保值和增值的一个环节。 ②培训对象的特点
③培训课程的岗位相关性 ④ 最新科学技术手段的发挥
培训效果是在培训过程中受训者所获得的知识、技能应用于工作的程度。只有当培训的效果得到评估后，整个培训过程才算结束。 四、培训效果评估 130．培训效果可通过几个指标进行评估： 1、反应，即测定受训者对培训项目的反应， 2、学习，即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。这项指标可用培训后的考试、实际操作测试来考察。
3、行为，即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。 这是考察培训效果的最重要的指标。
4、成果，即测定培训对企业经营成果有何种具体而直接的贡献。这可用统计方法、成本效益分析法来测量。 美国人力资源管理专家洛丝特对评估培训效果提供了一些简单而适用的建议 131．★常用的培训方法：
有效的培训方法是保证培训效果的重要手段。 一、讲授法
讲授法，最普遍、最常见的方法。讲授法包括讲解法、讲述法和演讲法。 二、案例分析法
案例分析法是本世纪初哈佛大学首创的一种都学和培训方法。是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方
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式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。 这种方式生动具体、直观易学，能够集思广益并实现教学相长，很受学员和教师欢迎，容易收到良好的效果。但这种方法较为费时费力，对教师和学员的要求也比较高。 三、角色扮演法
角色扮演法是为受训者提供一种真实的情景，要求一些学员扮演某些特定的角色并出场表演。 四、研究法
研讨法，是一种先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。这是一种仅次于讲授法而广泛使用的方法，在培训中起着重要的作用。
第九章 组织职业生涯管理
132．职业是不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。职业也是社会与个人或组织与个体的结合点。从性；求职的最低条件，如学历要求，身体要求，所需的专业训练（多选）
注重个人差异与职业信息的收集与利用是该理论的基本特点，实现人职匹配是该理论的核心。 （选择）
所谓职业适宜性分析，就是要解决什么样的人适合做什么类型的工作，或者说什么类型的工作需要什么样的人来做这一问题。
职业适宜性分析要从两方面进行：1）要获取职业信息， 2）对人的个性分析
138．霍兰德的人业互择理论（简答）：
1）美国霍普金斯大学教授霍兰德在1959年提出了具有广泛社会影响的人业互择理论。认为职业选择是个人人格的反映和延伸。
他将人格分为六种基本类型，即1、实际型，2、研究型，个人的角度讲，职业活动几乎贯穿于人一生的全过程。 133．职业生涯
1、职业生涯就是表示这样一个动态过程，它指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历，并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义，也就是说，不论职位的高低，不论成功与否，第个工作着的人都有自己的职业生涯（判断）
2、职业生涯由行为和态度两方面组成。主观内在特征的是价值观念、态度、需要、动机、气质、能力、性格等。外在特征是职业活动中的各种工作行为。 134．职业生涯管理
职业生涯管理：主要是对职业生涯的设计与开发。 1）从个人角度讲职业生涯就是一个人对自己所要从事的职业，要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等作出规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。一般通过选择职业，选择组织（工作组织），选择工作岗位，在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干得到发挥来实现。
2）一个人的职业生涯设计得再好，如果不进入特定的组织，就没有职业位置、就没有工作场所，职业生涯就无多谈起。
3）从组织的角度对员工的职业生涯进行管理，集中表现为帮助员工制定职业生涯规划、建立各种适时的培训、给予员工必要的职业指导、促使员工职业生涯的成功。 135．职业选择是人们从自己的职业期望、职业理想出发，依据自己的兴趣、能力、特点等自身素质，从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程。 136．帕森斯的人与职业相匹的理论
美国波士顿大学教授帕森斯1909年在其著作《选择一个职业》中阐述了这一经典的理论。认为，每个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有其相适应的职业类型，人人都有职业选择机会，而职业选择的焦点就是人与职业相匹配，即寻找与自己特性相一致的职业。 137．帕森斯的人与职业选择理论（简答）：美国·帕森斯1909年在其著作《选择一个职业》，他提出了职业选择三要素：
1）了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特点、身体状况等个人特征。这可通过人员素质测评和自我分析等方法获得。
2）分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息。
3）上述两个因素的平衡，即在了解个人特征和职业要求的基础上，选择一种适合个人特点又可获得的职业。 包括：职业的性质、工资待遇、工作条件以及晋升的可能
3、艺术型，4、社会型，5、企业型，6、传统型， 2）霍兰德弘经地实验发现，尽管理大多数人的人格类型可以主要地划归为某一类型，但个人又有着广泛的适应能力，其人格类型在某种程度上相近于另外两种类型，也能适应另外两种职业类型的工作。
3）霍兰德的“人业互择”理论与帕森斯关于职业指导“三要素”的理论具有一脉相承的内在联系，运用这一理论的关键在于对个人人格类型的分析与评定。霍兰德编制了两种类型的测评工具分为是“职业偏好问卷”与“职业自我探索量表”。
139．个人职业生涯发展阶段
★美国著名人力资源管理专家加里德斯勒在其代表作《人力资源管理》书中，交职业生涯分为五个阶段： 一、成长阶段（从出生到14岁）
这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友、老师的认同及与他们间的相互作用，建立起关于自我的概念。 二、探索阶段（15岁到24岁）
个人将认真探索各种可能的职业选择。对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和业余工作等途径所获得的个人兴趣和能力匹配起来。这一阶段需要完成的最重要的任务就是对自己的能力和天资形成一种现实性的评价，并尽可能地了解各种职业信息。
三、确立阶段（25岁到44岁）
这是大多数人职业生涯中的核心部分。确立本阶段又由三个子阶段构成：1、尝试子阶段（25岁到30岁）。个人确定当前所选择的职业是否适合自己，如不适合，就会更改自己的选择。2、稳定子阶段（30岁到40岁）。人们往往已定下了较为坚定的职业目标，并制定较为明确的职业计划来确定自己晋升的潜力、工作调换的必要性及为实现这些目标需开展哪些学习活动等。3、职业中期危机阶段（30多岁到40多风间的某个阶段）。 四、维持阶段（45岁到65岁）。
这一阶段，一般都在自己的工作领域中为自己创立了一席之地，大多数精力主要放在保有这一位置上。 五、下降阶段
当临近退休时，人们就不得不面监职业生涯中的下降阶段。 140．职业生涯管理中组织的任务 一、招聘时期的职业生涯管理 招聘的过程实际上是应聘者和组织相互了解的过程。 结果是组织对应聘者的职业目标不能形成较为真实的印象。而应聘者对组织形成了一种较好的但也许是不现实的印象。
组织在招聘时：1、要提供较为现实的企业与未来工作的
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